科技攻关如何整合资源形成创新合力？

  [中国石油新闻中心2021-11-02]
  编者按集团公司科技与信息化创新大会指出，要加强规范管理，集中内外部优势资源联合开展研发攻关。在调研采访的过程中，很多科技工作者也表示科技管理中或多或少存在体制不顺、力量分散、科研资源重复投入等问题。如何更好发挥集团公司一体化统筹作用，把各方力量拧成一股绳，形成整体优势，提升创新效能，科研成果又如何共享等，针对这些问题，我们精选了集团公司科技与信息化创新大会上的精彩观点，并邀请了直属科研院所和企业相关业务负责人以及部分领导、科研人员一起建言献策。
  本期嘉宾
  杨学文塔里木油田公司执行董事、党工委书记
  张道伟西南油气田执行董事、党委书记
  付锁堂咨询中心副主任
  何文渊大庆油田副总经理、总地质师
  王眉山工程技术分公司科技信息部处长
  陈文辉测井公司科技处处长
  陈涛测井公司测井技术研究院院长
  话题一科研资源分散、合力不足等的深层次原因是什么？
  重复科研的源头在于立项环节，因此要从顶层设计层面入手解决这一问题?
  重复科研主要集中在企业、研发单位和专业技术三个层面?
  从通过试错来积累经验、解决问题角度考虑，适度竞争又是必需的。关键是要在这个过程中形成高水平领域的“人无我有、人有我精”。
  咨询中心副主任付锁堂：重复科研的源头在于立项环节。纵向看，总部机关、专业公司、地区公司的权责利分工不够清晰；横向看，企业与企业之间的沟通合作机制还不够健全。因此要从顶层设计的层面入手解决。一是管理流程亟待完善和理顺，科技创新三级管理之间应各自分工、协同配合，实现权责利对等；二是要打破部分政策束缚，中国石油与其他行业企业合作空间很大，尤其是高水平科技攻关领域，应从立项时就解放思想，考虑建立内外部多学科联合攻关机制。三是要打破企业壁垒，实现中国石油一盘棋科技攻关。对于国家和集团公司重大科技项目，靠一个专业或一家企业是不能完成的，就得众人拾柴火焰高。以长庆油田页岩油为例，油田企业之间、与工程技术企业、科研院所之间必须得分工协作，形成合力。
  测井公司测井技术研究院院长陈涛：一是企业层面。为了满足自身创新发展和解决生产面临的技术难题，集团内各企业均配备了适应的研发力量组织立项攻关，不同油田业务相近的企业由于存在共性的技术难题，导致技术与产品立项会存在重复研发。二是研发单位层面。在同一单位内部由于需求的多样性，针对不同业务方向设立相对独立的研发机构，也会导致一些通用的、共性的技术研发分散在不同的研发单位，存在一定程度的重合。三是专业技术层面。对于井下装备产品与技术，基本都涉及耐高温、耐高压、高集成、高可靠等技术难题，不同产品研发面临通用的机电设计、材料、采集处理、通信控制等共性技术，基于项目组为核心的独立产品开发造成了不利于共性平台技术的有效利用。研发资源优化整合，做好顶层设计、制定产品技术标准，采用“项目+平台（经验证成熟可靠的有形化技术）”研发模式对于提高研发效率、减少重复研发具有积极的现实意义。
  记者点评：在采访调研中，很多受访者都有一个共识，那就是科研具有未知性，要通过试错来积累经验、解决问题。从这个维度考虑，适度竞争和重复科研是必须的。这也是企业内部存在重复科研的底层逻辑。但如今我们的重复科研主要集中在低水平领域，并未实现高水平领域的“人无我有、人有我精”，实际执行与设计初衷的偏差或许是资源浪费和重复的深层次原因。
  话题二科技攻关如何一体化统筹？
  科研攻关要建立系统高效的协同机制?
  考虑以盆地为中心整合各方资源形成合力，联合攻关?
  一体化统筹首先要理顺科技创新体系管理体制机制?
  一体化统筹关键要优化和强化技术创新体系顶层设计
  塔里木油田公司执行董事、党工委书记杨学文：上游勘探开发业务和工程技术要一体化统筹科技研发和数字化工作，统筹解决现场存在的问题，避免多头投入。以超深井勘探为例，集团公司可以成立塔里木建设超深井勘探开发研究中心，统筹上中下游力量共同攻克这一重大技术难题。同时，科研攻关要建立系统高效的协同机制，更好地实现上下游协调、甲乙方协作、国内外协同，发挥综合一体化整体发展重要优势。同时，健全完善三层科技创新管理体系，明确各层级科研机构的职责定位和目标任务，下大决心解决资源分散、重复和低效问题。
  西南油气田执行董事、党委书记张道伟：之前的数字化建设每个都是孤立分开的，现在的数字化建设要做一个整合。目前，围绕科技研发工作，同质化研究较多。为了避免造成资源浪费，可以考虑以盆地为中心整合各方资源形成合力，联合攻关，这样既解决了难题，又共享了技术。
  工程技术分公司科技信息部处长王眉山：首先要理顺科技创新体系管理体制机制，明确企业发展定位，按照“扶优扶强”原则逐步实现差异化发展，使成员企业成为各具特色、各有所长的市场竞争者。其次，要发挥业务主导作用，加强科技创新战略管理，加强顶层设计，突出加强科研项目立项管理，建立统一的科研立项管理体系。第三，要加强科研经费统筹管理，规范投资渠道，加强科研活动人财物资源的管理。第四，要明确科研成果的所有权和收益权，建立统一的科研成果管理体系和推广应用机制，建立配套的利益分配机制，协调好科研与生产关系，调动科研院所和油田技术服务企业两个方面的积极性，发挥创新链条上不同环节的协同效应。第五，在科研组织上要处理好局部与整体的关系，充分发挥子集团、专业公司一体化统筹作用，发挥统一科技管理信息平台作用，建立优势技术成果目录清单、“透明”的科研成果体系等，推广应用案例库、指标库。在科研项目立项环节加强查新管理，建立正向鼓励和负面限制性清单，加强对研发活动的指导与管理，从源头上避免低水平重复研发。此外，要在统筹规划前提下应允许科研活动的适度竞争，建立科研领域的市场化机制，推动油田技术服务业务保持科研动力、压力和活力。加强对科技创新活动的顶层设计，发挥科委会、战略科学家、智库作用，准确把握行业发展趋势和客户需求，强化技术研发活动的全过程组织管理，强化核心关键技术集中攻关，优化配置关键科研力量。
  测井公司科技处处长陈文辉：跨单位、跨专业、跨部门的一体化统筹攻关重点要做到三个层面的把控。一是组织层面。鉴于重大科技项目长周期的特点，过程把控和管理显得尤为重要。科技管理部门要按照业务里程碑特征来进行阶段性考核，专家委员会把控项目质量，项目专员把控任务进度、协调资源、处理相关问题等。二是技术层面。要强化标准引领的一体化统筹，集团公司专家委员会从立项环节就要形成统一的设计标准，之后再将科研任务分配到各企业和科研院所，确保各环节的兼容适用性，日后能取各家之所长集成一个完整系统。三是经费层面。科研项目攻关要先简政放权，给项目长下放人财物等权限。管理部门定期对经费使用情况进行过程评估，确保经费使用的合规合法合理。
  记者点评：科技攻关要想实现一体化统筹，关键要优化和强化技术创新体系顶层设计。要发挥专家委员会的作用，强化标准引领，明确企业、科研院所等创新主体在创新链条不同环节的功能定位，实现“企业搭台、科技唱戏”，激发各类主体的创新热情和活力。同时，要充分发挥市场在创新资源配置中的决定性作用，用市场手段引导技术研发方向、路线选择和各类创新要素配置。
  话题三科技成果如何实现共享？
  科技成果共享主要还是靠管理创新?
  关键在于所有权和收益权的界定和分配机制的建立?
  科研成果共享的核心在于利益分配?
  要面向产业链，打通创新链，构建统一的科技成果转化平台
  大庆油田副总经理、总地质师何文渊：科技成果共享主要还是靠管理创新，要在具体政策制定、成果应用等方面下功夫，实现从科研成果向现实生产力转化。要以开放共享的心态，制定内循环与外循环相结合的科技研发及成果共享体制机制。从内循环上看，要发挥政策导向作用，鼓励科研院所加大科研攻关力度的同时，鼓励应用主体更多选购和使用国产、自主研发的技术和装备；从外循环上看，中国石油要做好企业出题者的角色，通过现有“揭榜挂帅”和“赛马”的体制机制，利用和调用外部力量，加强内外合作。
  工程技术分公司科技信息部处长王眉山：科研成果共享的核心是科研成果的所有权和收益权的界定和分配机制的建立，需要建立有利于鼓励科研创新活动的正向激励机制，让创造价值者受尊重、受保护、有所得，建立合理的利益分配和保障机制。科研成果推广应用要保护研发者的积极性，尊重研发人员的劳动，逐步探索研发成果有偿授权使用制度，建立所有权人与使用权人良性互动的协作机制，建立商品化推广应用创效的分享机制，建立有活力的科技创新成果供给体系。加大科研成果作为企业核心无形资产管理力度，建立统一的科研技术成果库，建立优势技术谱系，构建统一的科技成果转化平台。加大科技成果推广转化力度，以成果应用利润分享促进技术研发活动，理顺技术供给方与技术使用者之间的经济利益关系，从机制上鼓励科研成果所有企业主动推动科研成果开放与共享，建立技术研发与推广应用的正反馈机制，扩大优势技术推广应用范围，提高创收创效水平，提高服务品质与科技含量，推动业务转型升级。
  测井公司科技处处长陈文辉：科技成果共享的核心在于利益分配。一是要借助市场化手段调节利益分配。以数据共享为例，我们搭建了大数据平台，整合了数据资源，按照用户流量计费，数据是否有价值市场说了算，用户说了算，同理科技成果谁应获利、获利多少也应由市场决定。二是要建立研发方与用户共享的分配机制。目前考核和激励政策主要集中在研发方，实际上优先选购国产装备和技术的用户同样需要激励。以集团公司创新创效成果转化奖为例，应尝试跨单位考核和奖励，增加用户装备国产化使用率等指标考核，这样将更有助于自主创新的科技成果的转化和大规模应用。三是要顶层设计阶段制定统一技术标准，确保不同企业开发的系统日后能够兼容和共享。
  记者点评：科研成果共享关键要面向产业链，打通创新链，构建统一的科技成果转化平台。从机制上，鼓励科研成果向所有企业开放与共享，形成科技成果转化平台经济模式。从政策上，以成果应用利润共享促进科研成果共享，让所有参与科研攻关和成果转化的企业、部门和专业都能从中获利，实现科研全产业链同心同向、相辅相成。
  企业案例》
  石油化工研究院：简政放权激发活力提升科研效率
  经过多年探索，石油化工研究院坚持问题导向，破除一切制约科技创新的思想禁锢和体制机制障碍，实施了一系列科技体制改革探索与创新。
  组建两级创新团队，以组织模式创新促科研质量效率提升。石化院坚持专家主导，厘清行政和科研管理权责分配，全面推行专业技术岗位序列改革，围绕公司重大科技需求，组建了包含院士创新团队在内的9个两级创新团队，实现科研组织模式由行政主导向专家主导转变。借鉴扁平化管理模式，将原聚烯烃、渣油加氢研究室整体转化为聚烯烃、渣油加氢两个院级创新团队，将综合行政等日常运行管理工作挂靠在相关研究室，为团队运行提供快捷保障，将专家和团队从繁杂的日常事务中解放出来，打通“创新团队”建设的“最后1公里”。
  改革完全项目制管理模式，以全面赋权促科研质量效率提升。为着力解决制约创新的瓶颈问题，加快突破关键核心技术，石化院作为科技管理部完全项目制试点单位，建立揭榜挂帅机制，给予项目经理“团队组建权、技术内容决策权、经费使用审批权、绩效考核激励权”四项权力，科研人员真正成为创新主体，形成了一套以完全项目制为载体、与双序列和创新团队建设相联动的政策机制。
  改革激励模式，以激发团队活力动力促科研质量效率提升。对标劳动力市场，全面优化薪酬分配机制，院级团队负责人直接采用年薪制，根据业绩考核兑现；设置室级团队负责人专项奖金，实施梯级配套，改革后团队负责人比同层级专家薪酬水平提高20%以上，担任负责人且业绩突出的院首席专家薪酬超过院级领导，同级别的专家薪酬差距可达7万元。选拔青年英才，选派青年骨干赴法国石油研究院脱产学习，团队成员的活力动力大幅度提升，荣获集团公司“青年科技立业英才”等荣誉。