常态化降本挖潜出实招 勇创新开拓市场增效益

  [中国石油新闻中心2020-05-28]今年年初以来，面对诸多挑战，炼化企业和销售企业在成本高企和库存攀升等多重压力下，加强产销联动、优化生产运行、提升管理能力、创新经营模式，有效保障了油气生产整体安全可控，努力将市场波动带来的效益损失降到最低，为集团公司整体利益最大化做出了贡献。在这次前所未有的严峻考验面前，各个企业都做出了积极探索，展现出强大的创新能力、战斗力、执行力和团队精神，也对降本挖潜“过紧日子”、开拓市场增效益、依靠科技创效益的重要性和长期性有了更深刻的体会。本期我们继续邀请相关炼化企业和销售企业的领导展开讨论，敬请关注。
  牢固树立“四个理念”统筹谋划精准施策
  四川石化有限责任公司党委书记、董事长王彬
  面对挑战，我们要牢牢树立四个理念：“一切成本均可降”理念，采取断腕措施降本增效；“大平稳出大效益”理念，抓好安全平稳生产；“开拓市场争效益”理念，紧跟市场形势变化，优先排产高附加值产品；“依靠科技创效益”理念，加大技术攻关，开发品牌产品。
  年初以来，受新冠肺炎疫情和国际油价断崖式下跌影响，企业生存发展面临严峻挑战。四川石化细化制定了十五大类100余项提质增效措施，采取公司领导班子成员督导承包负责制，督促提质增效方案的有效落实。
  目前，公司主要面临两大挑战：化工产品市场竞争激烈，化工产品价格下跌；库存原油跌价损失大，一季度受冬季原油加工排产计划较低影响，装置加工负荷上不去，单位成本就下不来。
  在充分认清压力挑战的同时，更应看到四川石化发展的有利条件。外部看我国经济仍将保持平稳增长，化工市场仍有盈利和发展空间。内部看四川石化拥有良好的发展资源和竞争力优势：具有最完善的炼油和化工产业链，技术上具有较高的二次加工流程灵活性，可在成品油、航煤、芳烃、聚烯烃等产品之间灵活切换。市场上公司地处西南大地，背靠云贵川渝多省市，坐拥两亿人口的大市场，区域优势明显，各类产品具有广阔的市场。基础上公司利用2018年大检修完成首轮“四大工程”结构调整，竞争力已经逐步显现。体制上实行现代企业两级架构，完善了扁平化、高效管理机制，设备、技术先进。最关键的是我们经过多年努力建设了一支高素质员工队伍，员工无私奉献、爱国敬业、勇于拼搏是我们取得胜利的重要基石。
  是要牢固树立“一切成本均可降”的理念，着力抓好成本控制，向管理要效益。要深化内涵发展，全面管控炼油完全加工费、化工完全加工费、销售管理费和后勤服务费等，确保完全成本下降10%、管理费用压减30%以上的奋斗目标。要全面压减维保单位外包合同费用，本着长期合作、共克时艰的原则，与外包单位协商，全面压缩外包费用。要全面提升管理效能，大力压减两金占用，强化库存管理，持续推进“三项制度”改革。明确“我的奖金我争先”“奖金是争取来的，不是分来的”考核激励机制，从4月份开始，公司执行月度考核结果与绩效奖金挂钩联动，严格按照控潜增效、降低成本的绩效发放奖金。
  二是要牢固树立“大平稳出大效益”理念，着力抓好原料优化运行，向生产要效益。要优化原料组织，多方引进外部低价资源和互供料，实现资源高质量利用。要加快结构调整转型升级，着重在优化运行方案、优化生产组织、优化产品结构上狠下功夫，全力完成全年生产计划。落实装置长周期管理目标，提高运行效率与运行水平，确保全年不发生一级非计划停工。要坚持效益优先，加快推进乙二醇装置低温水系统、气分装置降低蒸汽消耗、新氢压缩机节能等专项改造，持续提升装置综合运行效能。加强与国内同行业先进企业对标，进一步提高主体生产装置各项经济技术指标。
  三是要牢固树立“开拓市场争效益”理念，着力抓好统筹谋划，向经营要效益。要发挥公司“财务测算—计划统筹—生产调整—销售协调反馈”经营模式的高效运行，采取“先算后干”与“边算边干”相结合，按照“控油增化”的原则，结合市场需求变化，全力提升高标号汽油、化工专用料等高附加值产品比例，严控汽柴油总量，增产乙烯、丙烯、芳烃原料，提高化工装置负荷。根据市场状况多产高密度聚乙烯管材，增产化工产品商品总量。加强产销衔接，积极开发区内新用户，不断提高环氧乙烷产品销量。要用好政策支持，争取直购电退补和非管输原油补贴等。
  四是要牢固树立“依靠科技创效益”理念，着力抓好技术攻关，向科技要效益。要强化科技创新，打造品牌工程，加大聚丙烯专用料开发力度，丰富产品牌号。开展聚烯烃装置产品牌号切换技术攻关，降低牌号切换过程时间，减少过渡料；开展合成树脂颗粒外观攻关，提升标准水平，收窄指标波动范围，大力提升产品附加值。要强化三剂管理，提高精细化水平。持续推进三剂国产化，降低采购单价；严格三剂添加管理，对标行业先进水平，降低三剂消耗量；加强固定床催化剂寿命周期管理，合理延长催化剂使用周期。
  逆境淬炼坚决打赢提质增效攻坚战
  云南石化有限公司党委书记、总经理吴凯
  云南石化在“党政合力、安全环保、优化生产、挖潜降本、创新驱动、转型升级”六个维度上，精准施策、持续发力，实施“一平稳、三压降、六优化、九保障”19项139条工作措施，落实奋斗指标不留退路、拧干水分，确定路线图、吹响冲锋号。
  彩云之南，四季如春。位于春城的云南石化却经历着最凛冽的市场“寒冬”。自2017年投产以来，云南石化努力创新经营业绩、加速追赶行业先进，逐步迈入良性稳健发展轨道。
  然而，受到新冠肺炎疫情和国际油价急剧下跌的双重影响，今年1至4月，公司强劲发展势头受到极大冲击：市场低迷、库存高企、利润跳水。原油库存高、运杂费高、完全加工费高，加工负荷低的“三高一低”先天劣势完全凸显并被放大，经营形势异常严峻。丢掉幻想、直面困境、迎战大考，以钉钉子精神扎实推进提质增效，成为公司迈过“生死存亡”关口的必然选择。
  作为新投产的炼厂，云南石化首次面临市场“严冬”考验；作为我国西南油气通道的重要枢纽，云南石化更要担负起市场保供、通道保运的重任。逆境之下、使命当前，要拿出“赶考”的决心和勇气，拿出“过冬”的非常之举，突破重围、淬炼成钢，交出优异的发展答卷。
  云南石化在“党政合力、安全环保、优化生产、挖潜降本、创新驱动、转型升级”六个维度上，精准施策、持续发力，实施“一平稳、三压降、六优化、九保障”19项139条工作措施，奋斗指标不留退路、拧干水分，确定路线图、吹响冲锋号。
  稳住大局强定力。不管外部环境和发展预期如何，困难挑战有多大，我们始终保持高质量发展方向不动摇，保持勇创一流、攻坚克难的劲头不松懈，处理好稳和进、立和破、近和远的关系，深刻理解危中有机、转危为机的辩证关系，牢牢把握发展主动权。按照集团公司党组部署，公司党政班子研判形势、集体决策、把稳舵向。当前，随着云南复工复产按下“快进键”，成品油市场处于回暖上升势头，云南石化“扭亏脱困”曙光显现。公司抢抓宝贵机遇，打牢安全基础，提升管理效能，紧盯效益目标，努力提高加工负荷，生产适销对路产品，摊薄降低运营成本，稳住生产经营基本盘面。
  优化资源聚合力。提质增效是一场全要素联动的立体攻坚战。越是艰险越向前的团结奋斗精神是我们最重要的“确定性”动力；中国石油整体产业链优势是我们应对“不确定性”的最大底气；“一声号令千军动”的员工队伍是我们应对各种风险挑战的最强保障。打赢攻坚战，我们加强炼销战略协同，兄弟企业抱团取暖、各扬所长，从原油采购、互供原料到提升小产品价格到位率等方面，实现效益最大化。打赢攻坚战，我们党政合力、全员行动，统一部署、融合推进“战严冬、转观念、勇担当、上台阶”主题教育和提质增效专项行动，公司领导对口承包覆盖基层单位，带头宣讲和调研；大力开展“岗位建功新时代、我为炼厂提质增效做贡献”岗位实践活动；优化改进流动红旗劳动竞赛评选指标；重新签订绩效合同，加大薪酬工效挂钩力度，逐级压实责任、层层传递压力，形成“千斤重担人人挑、人人肩上有指标”的创效机制。打赢攻坚战，我们将工作部署向业务合作单位延伸，做到思想上同心、目标上同向、行动上同步，实现合作共赢、共同发展。
  挖掘潜能激活力。逆境突围使云南石化看到了自身优势和潜力，也看清了短板和劣势，倒逼出更加强大的内生动力。我们对标行业先进，从生产全流程到经营全要素进行审视、梳理、优化，补短板、强弱项、增动力，不断提升管控水平和运营质量。优化产品结构，根据云南市场特点，提高柴汽比，增产柴油保供应，根据效益测算排序，增产高效产品。优化产销衔接，攻克难点、化解堵点，推进航煤管输常态化，压减营销成本。优化用能结构，加快管输原油混合输送、进厂原油直接调和、产品直接调和等节能降耗重点举措见效。实施控油增化措施，开发防水卷材新产品，增产沥青、丙烯、混苯等产品。加快推动短板专项攻关，成立8个专班，解决发展的关键核心问题，为推动高质量发展做好谋划、奠定基础。
  厚植低成本优势建设示范型城市炼厂
  长庆石化公司党委书记、总经理李汝新
  对生产标准油品为主的企业而言，降本是提质增效的主选项。在低需求、低油价下拼的就是低成本、高质量，故而必须坚持问题导向，把提质增效作为推进低成本发展的契机，苦练低成本内功，厚植示范型城市炼厂的竞争优势。
  突然而至的新冠肺炎疫情和低油价的双冲击对公司持续发展是一次挑战，同时也是对前期工作的检验，更是加快提质增效迎来重要的窗口期。虽然这次的困难和挑战前所未有，但我们坚信低油价不一定意味着低效益，相反，这正如一面放大镜，暴露出我们在发展中的问题，为我们找到改进的方向。
  对一个以生产标准油品为主的企业而言，除了优化提高高效产品产率和提升小产品价格到位率以外，增效的选项不多，降本成为提质增效的主选项。在成本方面，我们具有一定的传统优势，在低需求、低油价下拼得更是低成本、高质量，故而必须坚持问题导向，把提质增效作为推进低成本发展的重要契机，与公司“精细管理年”有效融合，苦练低成本内功，厚植示范型城市炼厂的竞争优势。
  下好低成本发展的“先手棋”。思想是行动的先导，凝聚共识是实现低成本发展的前提。我们通过多种形式，引导干部员工丢掉幻想，保持战略定力，咬定示范型城市炼厂建设战略目标不动摇，切实把提质增效作为一项需要长期苦练的基本功，而不是一个阶段性、运动性的活动，统一思想、统一认识、统一行动，凝聚全员推进提质增效的共识与合力。目前，公司正在通过大学习、大讨论、全员“金点子”等形式，扎实推进提质增效专项行动和“战严冬、转观念、勇担当、上台阶”主题教育活动，让“一切成本均可降”的理念成为每名员工的自觉行动。
  打好低成本发展的“主动仗”。一是在平稳上下功夫。以“四年一修”为目标，把长周期运行攻关作为运行管理的重中之重，推进实施53个攻关项目，杜绝非计划停工，全年平稳率达到99.5%以上。二是在控制上下功夫。强化计划、资金、过程和成本“四大控制”，计划做到刚性管理，资金做到量入为出，过程做到精细控制，成本做到精打细算，全年压降固定费用8000万元，炼油完全加工成本实现硬下降。三是在优化上下功夫。做好管理优化，深化管理体系融合，形成制度统领、流程配套、标准支撑的一体化体系平台；做好生产优化，提升工艺优化、公用工程优化水平，高效产品比例提高0.5个百分点，综合能耗降低1个单位；做好库存优化，树立库存经营理念，优化原料及产成品库存，降低采购成本10%以上，物资库存压减30%；做好队伍优化，结合“五定”工作，进一步挖掘人力资源潜力，做到人岗匹配、人尽其能；全面开展外委服务合同梳理，坚持自己能干的活自己干，压减外委服务费用10%。四是在执行上下功夫。经过全员大讨论，形成了涵盖9个方面47项具体措施的提质增效专项方案，并分类分级细化任务清单、责任清单，重新修订绩效考核办法，层层传递压力，层层细化措施，层层靠实责任。同时每两个月对方案进行总结梳理，及时发现问题、调整目标和奖励措施，确保各项任务目标圆满完成。
  拓展低成本发展的新空间。数字化转型和智能炼厂建设是炼化企业提质增效的必由之路。长庆石化始终把智能化工厂作为示范型城市炼厂建设的重要组成部分，于2017年启动建设，覆盖六大业务领域，以智能化促进安全环保、成本效益、管理效率效能的全面提升。构建全流程、精细化、可视化的生产管控平台，机电仪泛在感知比例不断提高，仪表自控率达到99.5%以上、联锁投运率100%，大幅提高了预知维修水平，大幅降低了员工劳动强度，保障了装置平稳高效运行。在5套主要装置运行APC系统，运行参数标准偏差降低30%以上，装置总能耗下降1%，年增效2000万元左右。建立国内第一套高精度、整厂逆向建模的数字孪生平台，用于精确检修材料计算、技术交底、设备全生命周期管理等，提高项目前期设计效率10%。建设机电仪智能化管理平台，实现经验管理到预防管理的转变，节约检修费用10%以上，提高工作效率30%。
  小炼厂也要有大作为。长庆石化有信心和决心，坚决打赢提质增效攻坚战和效益实现保卫战，开创绿色智能美丽的示范型城市炼厂建设新局面。
  做好“三篇”文章实现整体效益最大化
  西北销售公司党委书记、总经理刘守德
  作为连接产销的中间环节，西北销售公司积极做好“开源”“节流”“保障”三篇文章，向优化运行、成本管控、精细管理要效益，努力实现产业链价值和公司综合效益最大化，确保提质增效专项行动落到实处、见到实效。
  面对新冠肺炎疫情和低油价带来的冲击，上中下游企业需要坚持底线思维，增强大局意识，共克时艰，合力推动产业链实现整体效益最大化。作为连接产销的中间环节，西北销售公司积极做好“开源”“节流”“保障”三篇文章，努力实现产业链价值和公司综合效益最大化，确保提质增效专项行动落到实处、见到实效。
  做好“开源”文章，向优化运行要效益。迎战低油价“严冬”，不能靠单打独斗。公司始终把工作重心放在集团公司产业链全局中考虑和把握，突出市场意识、效益意识，秉持“服务创造价值”核心理念，坚决履行“保后路、保市场、降费用、增效益”四重责任，携手产销企业，按照“以销定产、以产定供、以产促销”的原则，测算各品种效益，帮助炼销企业调整柴汽比，优化生产销售结构，增产增销高效产品，综合考量炼厂变动成本、运输成本、损耗、销售价格等因素，实现高效市场优先配置。平衡好直炼和集采两种资源、国内和国外两个市场，深化量价研究，加强集采价格分析研判和谈判议价，根据价格趋势、供需形势，统筹炼厂、管道、省区公司库容，灵活组织各区域库存的涨降，推动库存运作创效。加强专项营销，继续深化客户经理制，提升服务质量，提高航煤市场份额；加大与铁路、管网公司衔接力度，争取优惠政策；开展省区公司油品代储，提高公司油库利用率，为省区公司节约代储成本。一系列优化措施的推进实施，为实现全年创效目标奠定了坚实基础。
  做好“节流”文章，向成本管控要效益。公司坚持“一切成本均可降”理念，牢固树立过紧日子、过苦日子和量入为出的思想，强化分析研判，结合实际持续滚动修订物流运输方案，针对部分炼厂检修的实际，统筹利用产销企业库容，提前安排涨库，减少检修前后的回流、对流运输。保障好管输备油，精细组织长输管道各个分输口的公路和铁路二次发运，科学安排铁路计划，降低压车风险。统筹各类资源和运输方式，实现联动运行，利用省区公司油库，继续开展交界区域的跨区配送工作，按照一、二次物流整体成本最低的原则安排加油站配送，提高一次公路入站比例。做好铁路自备车运力测算，实施运行监控，合理安排发运流向，优化运力组织，降低自备车“空载率”，提高周转率。与中石化开展资源串换，共同控制运输费用。通过这些措施，有效降低各类运输成本。同时，严格费用管控，强化预算刚性约束，优化结算布局，严格财务费用、人工成本、五项费用、油品损耗控制，压减投资采购成本，力争全年运输成本压降4.4%，商流费压降7.8%。
  做好“保障”文章，向精细管理要效益。打赢这场没有硝烟的战争，需要从政治、思想、制度、安全、科技、改革创新上提供强有力的保障。公司党委带领各级干部深入学习贯彻党中央、国务院和集团公司党组安排部署，落实“四精”要求，强化“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的意识，将“战严冬、转观念、勇担当、上台阶”主题教育活动作为贯穿全年、覆盖全员的一项重点工作和基础性工程抓实抓好，与提质增效专项行动有机融合、一体推进。深化“基于业务流程的风险综合防控体系”运行，全面落实安全生产责任制“一岗一清单”制度，确保风险全面受控；打通产业链信息通道和平台，实现产运销存信息共享，打造智能化决策分析、可视化应急指挥中心。强化油品质量管理，发挥公司所属油库化验室监督作用，确保入库、储存和出库各环节管理到位。深入推进“三项制度”改革，优化机关职能，推行二级单位和领导人员岗位分级分类管理；开展科技创新、管理创新和“五新五小”创效攻关活动，激发全员参与热情，激励全体干部员工为提质增效献言献策、贡献力量。
  开展阿米巴经营推动便利店业务量效齐增
  中国石油昆仑好客有限公司党委书记、总经理刘刚
  稻盛和夫创造的阿米巴经营哲学源于中国传统文化，强调敬天爱人、以人为本，通过教育培训和体制机制方面的设计，激发人的经营热情，使全员参与经营，激活企业的内生动力。这种管理思想与中国石油爱国奉献的精神内涵本质上是一致的。
  加油站便利店业务是中国石油非油业务的主要形式。目前，便利店业务规模已突破200亿元，初步做到了行业百强有位、内部创效有为，昆仑好客品牌价值超过126亿元。随着规模的发展，原有以商品采(产)、供、销和风险管控为中心的管理体系不能满足顾客需求和竞争需要，运行机制不够灵活，商品和顾客需求不够匹配，以顾客为中心的“商品经营能力”不足。今年年初以来，非油业务积极研究阿米巴经营在便利店经营方面的着力点和落脚点，减少疫情带来的不利影响，推进便利店业务提质增效。
  稻盛和夫创造的阿米巴经营哲学源于中国传统文化，强调敬天爱人、以人为本，通过教育培训和体制机制方面的设计，激发人的经营热情，使全员参与经营，激活企业的内生动力。如何落实便利店业务阿米巴经营，目前主要进行了三方面的尝试。
  一是以阿米巴经营促进门店经营提升。以顾客为中心，重点是用优质的商品、良好的体验带给顾客物质和精神上的双重满足。昆仑好客便利店目前有22大类6万种商品，如何精准选品是摆在非油人面前的最大难题。我们通过打造制售同盟、品类顾问两个团队，把供应商、内外部专家、非油专业线、加油站等方面的人才集合起来，明确了责权利关系，来引领商品经营工作。为推进工作落地，灵活采用内部挖潜和引入第三方等两种方式组建了运营督导团队，辅导为主，督导为辅，来支撑加油站的订货、陈列、营销等工作。这样，围绕品类和大单品的制售同盟形成了大大小小的商品阿米巴单元，落实“顾客代理”；运营督导团队形成了多个运营阿米巴单元，支撑“门店起点”。商品和运营协作，门店经营的专业化程度得到提升。以前管理方式下难以推进的品类也得到了长足发展，如生鲜、红酒等品类，拓展了新的增长点，同时提升了门店的形象。服务更加灵活多样，围绕疫情期间的需求，在加油站销售了数百万只口罩，有1400多座加油站提供了送货上门的服务。
  二是以阿米巴经营促进管理提升。阿米巴经营利用经营会计和阿米巴组织实现“干法”落地。我们与部分省公司开展了“假设—验证”和数据经营相结合的工作探索，单品引入先做量效和营销假设，采用经营数据验证成功与否，严格执行赛马机制，商品“宽进宽出严留”。同时在这些区域试行“透明化”奖励激励政策，落实销量提成和效益提成，涵盖地市公司机关和加油站。通过算账式经营培养员工的经营意识和经营能力，通过同岗不同薪、绩效挂钩来调动员工的热情，取得较好效果。员工主动参加学习培训，着力提升选品、销售、服务等能力。但是囿于现状，全面推广尚有一定困难，缺乏与算账式经营相匹配的信息系统，服务各个阿米巴的经营会计数据支撑还不到位。中短期物质激励面临奖励总额不足、预期不稳定的问题，中长期精神激励面临职级序列缺失、通路不畅导致骨干流失的困难，员工队伍的根基不牢。
  三是以阿米巴经营促进效率提升。长期以来，我们饱受商品供应链的困扰。通过对商品、运营、供应链等职能的量化分权，划分出若干个效率跑道，暴露供应链的“短板”，倒逼供应链能力提升，着力实现商品保供、集采降本、仓配提效。对商品全生命周期管理，梳理了全价值链的关键环节切分责权利，形成价值链型阿米巴单元，从顾客需求分析、商品开发和订货抓起，陈列、营销、下架等环节协作，商品“管进管出”，数据经营、删补突拉、进一退一、限时清理，从根源上寻求提升库存周转效率的系统化解决方案，取得明显的效果。相关单位的单品数量(SKU)和库存总额均不同程度下降，销售额不降反升。
  通过阿米巴经营，配套精益零售的全过程、全价值链过程管控，便利店经营正在向“以需求为导向、以顾客为中心”转变。下一步，非油专业线将继续深入探索中国石油非油业务特色的阿米巴经营模式，努力实现量效同步增长15%以上的年度工作目标。