用创新的体系培育创新人才

  2021中国石油科技与信息化创新大会·特别报道
  [中国石油新闻中心2021-09-24]
  科技创新，是石油工业高质量发展的核心动力。
  集团公司始终注重发挥科技的主导作用，“十三五”以来，各石油企业在党组坚强领导下，强化创新“第一动力”，强化人才“第一资源”，实现了科技工作的有序接替和各业务板块的良性发展。特别是始终坚持以人为本，尊重知识、尊重劳动、尊重人才、尊重创造。持续完善人才开发、成长和评价激励体系，全面加强三支人才队伍建设，不断健全完善科技人才激励机制，建梯子、搭台子、优环境，营造宽松的创新氛围，为高质量发展奠定了坚实的人才根基。
  创新赢得未来。让我们走近这些科技创新的典型企业，从他们的探索中，找寻科技创新的经验和启示。让我们走近这些优秀的科技工作者队伍，从他们的身上，汲取前进的力量、奋进的智慧、开拓的勇气。
  陶知非东方物探首席技术专家
  “搞科研要敢啃‘硬骨头’，有勇气和实力才能笑到最后。”
  东方物探首席技术专家陶知非，潜心钻研可控震源，为中国石油勘探装备的发展殚精竭虑。2006年，陶知非提出研制低频可控震源的设想，这项技术在当时是“业界的硬骨头”，谁能啃下来，谁就拥有搏击国际物探市场的利器。面对外国同行的质疑，陶知非下了决心：“我们一定要靠自己的力量拿下它！”2009年，壳牌同时向东方物探和美国、法国的相关公司抛出一个测试，只有完成这个测试才能进一步合作。与这些物探界的顶级对手同台竞争，陶知非顶住压力潜心研究，经过一次又一次科学严谨的论证和成百上千次的试验，最终开创了1.5赫兹低频震源工业化应用的先河，凭借勇气和实力笑到了最后。
  沈安江中国石油勘探开发研究院首席技术专家
  “在机关工作，个人施展的空间更大了，但离我最热爱的科研事业却更远了。”
  2004年，在科研一线摸爬滚打了10余年的沈安江被抽调到集团公司科技管理部工作。这是多少人梦寐以求的机会，但他仅在机关工作了1年，就决定回杭州地质研究院继续从事研究工作。近10年来，沈安江带领的科研团队针对中国古老深层小克拉通台内碳酸盐岩储层评价和预测难题，依托国家及公司重大专项开展攻关，取得三项理论创新，指导了塔里木、四川、鄂尔多斯盆地海相碳酸盐岩油气藏勘探。2017年，勘探开发研究院试点双序列改革，沈安江毫不犹豫地放弃所长岗位，选择走专家技术序列。在他的带领下，碳酸盐岩储层重点实验室开发了一系列利器，他个人也因卓著的贡献，被评为中国石油集团科技领军建功人才。
  冯耀荣石油管工程技术研究院总工程师
  “服务国家重大战略需求，是使命更是本分。”
  西气东输是我国自行设计、建设的第一条世界级天然气管道工程。然而，这条关系国家能源供给和安全的大动脉，建设初期的关键设备和材料几乎全部依赖进口。冯耀荣立志要改变这一现状。在李鹤林院士的指导下，他带领科研团队联合冶金、制管企业，相继承担了10余项西气东输系列管道工程基础研究和技术攻关课题，破解了一个又一个技术难题，推动了针状铁素体型X70/X80管材国产化以及在世界上的首次大规模应用，使我国在这一领域处于国际领跑地位。此后，他又带领团队攻克了X70/X80钢级、直径1016/1219毫米感应加热弯管和管件等世界级难题，填补了国内空白。从西气东输二线起，我国油气管道工程用高钢级大口径高压输气管材全部实现国产化。
  胡勇西南油气田公司首席专家
  “所有的科技攻关，都离不开团队协作。”
  胡勇荣获过多项国家级和省部级大奖，但他一直强调，这是团队的成绩。去年，胡勇作为具体牵头负责人承担的“天然气产业一体化发展模式”管理创新研究项目，通过组织公司内外多个单位近100人研究团队协同攻关，形成了天然气产业发展的重大管理创新成果，并在去年底被评为国家管理创新一等奖。他认为，天然气开发领域的科技攻关，是多学科、跨专业的联合攻关。团队协作，是所有科研攻关成功的关键。因此，他非常重视通过人才培养来打造精英团队。近年来，胡勇通过中国石油高级技术专家岗位和硕士、博士生导师平台，先后指导13名硕士、博士和技术人员，其中9名已毕业或出站，相继成为天然气行业技术骨干。
  中东巨厚复杂碳酸盐岩油藏亿吨级产能工程及高效开发项目组
  “敢于抛开权威观点，尊重实际，才能探索出属于自己的成功之路。”
  20年前，踌躇满志的中国石油人初抵中东地区，就遭遇重重困难。当地的油藏特征与国内有很大区别。而且经过多年开发，面临采出程度高、含水持续上升、产量不断降低的严峻形势。加之规模储量难以有效动用、工程及配套技术不具针对性、商务合同模式限制严格等困难，导致这类油藏在开发中面临巨大挑战。怎么办？项目组牢记中国的一句老话：不破不立。大胆摒弃西方石油公司对巨厚碳酸盐岩油藏的固有观点，立足项目实际，在中东摸索出一套独具特色、富有成效的系列技术，为破解中东油藏开发这个世界级难题找出了一把“金钥匙”。国际大石油公司对中国石油的技术给予高度评价，“中国创新”在中东高端市场赢得认可和尊重。
  辽阳石化超高分子量聚乙烯创新团队
  “科研创新注定有一个九死一生的过程，失败并不可怕，可怕的是只看眼前。”
  近年来，超高分子量聚乙烯的市场需求不断攀升，但是国内市场牌号单一，产品的分子量分布和粒度不均匀，开发出拥有自主知识产权的成套技术是炼化行业面临的重要课题。目前，中国石油已研发出超高分子量聚乙烯催化剂制备技术和聚合成套工艺技术，成功开发出3个牌号的产品。这个成绩，源自辽阳石化超高分子量聚乙烯创新团队的坚持。早在2009年，他们就在这个领域埋头钻研。面对催化剂这一核心技术，他们屡试屡败、屡败屡试。当时有很多人不解：企业现有产品很有市场，他们为什么要费这么大功夫去开发这些看不到市场前景的新产品？面对质疑，团队成员们坚信，自己的研究一定是未来的主流。他们跋涉了整整11年，用坚持和汗水，奠定了中国石油在这个领域的地位。
  大庆油田
  “资源有限，科技无限”
  资源有限，科技无限。大庆油田60余年的发展历程，深刻阐释了这一点。
  从5000万吨稳产27年，到4000万吨和3000万吨持续稳产，大庆油田保持原油产量的核心在于持续突破特高含水开发阶段大幅度提高采收率技术。其水驱开发技术由“精细”迈向“精准”，采收率达45.4%，水驱原油产量已创连续55年超1000万吨纪录。其二类油层化学驱提质提效技术系列，有力支撑化学驱原油年产1000万吨以上达19年。
  依靠向国内外油田不断输出开发技术，大庆油田正在开启实现高质量发展的新征程。目前，大庆油田水驱、化学驱技术已分别推广应用到7个国家31个油田和6个国家10个油田。今年1月，大庆首次与中海油签订化学驱技术服务合同。目前，大庆油田还有望首次在ISO成立国内首个石油行业上游领域分技术委员会（SC）。
  长庆油田
  “磨刀石上闹革命”
  开放、共享是科技创新工作保持活力、提升效率的重要途径。长庆油田的发展历程，始终渗透着这样的理念，以科技铸就“金刚钻”，攻克“磨刀石”。
  长庆油田树立大视野，舍得大投入，搭建大平台，注重发挥企业主体创新作用，通过市场机制整合力量，充分运用国内外科研机构、大专院校、各类企业的科技力量，推动关键技术研发大融合。目前已与内部11家单位签署战略合作协议，与国内外30多家大学和公司开展合作攻关，形成了以长庆为主体、中国石油一盘棋、优质研究资源互补、荣责共担的科技创新体系，也是一个“以我为主、博采众长、为我所用”的开放式科技创新平台。在致密油（页岩油）体积压裂、微生物驱油、聚合物微球驱油、二氧化碳驱油等技术方面取得重大进展，奠定了油田二次加快发展的新技术攻关方向，快速推动了科技创新转化为生产力。
  东方物探
  “屹立在世界东方”
  坚持高比例的研发投入，是科技创新型企业的一个关键性指标。
  东方物探之所以能够成长为一个面向国际、走向世界的科技型企业，始终坚持科技研发硬投入是公司秉持的重要原则。东方物探始终坚持科研投入力度不减。“十三五”以来，累计投入科技经费24.05亿元，年均4.82亿元，科技研发投入比达到2.71%，凸显了科技创新型企业的可贵品质。
  因为强有力的资金投入，东方物探“十三五”期间承担实施一系列重点项目，其中国家重大专项21项，国家重点研发计划10项，并取得一批重要成果，核心装备、软件和配套技术自主化、有形化、系列化、工业化水平不断提升，业务支撑能力和行业引领能力显著增强，东方物探在2020年中国能源企业创新能力百强榜单排名位列第3，在2020年全国科技工作会议上作为企业代表进行交流发言。
  勘探开发研究院
  “高质量科技供给关键在人”
  提供高质量科技供给，关键在人。而激发人的活力，关键在机制。
  勘探院始终将人作为科技创新的第一要素，积极构建符合创新规律的运行模式，有效调动人才积极性和主动性。一是优化管理体制机制，实施科研项目分级分类管理，开展一级项目授权管理试点，落实国家和公司成果转化创效激励政策，推动差异化考核和精准激励。二是完善“双序列”职级体系，选聘23名首席专家、66名企业技术专家，明确行政与技术序列权责，赋予科研人员更多自主权。三是实施高端人才培育工程，发挥院士专家引领作用，依托重大项目、海外支持、研究生教育及高端培训平台，加速石油科学家、国际化人才和青年英才的培育，获得国家“创新人才培养示范基地”称号，为打造科技攻关重地和原创技术策源地，建成能源领域国家战略科技力量，奠定了坚实的人才基础。
  石化院
  “破除一切思想禁锢和机制障碍”
  鸡蛋，从内打开才是生命。推动科技创新，往往需要首先突破观念理念的制约、解除体制机制的禁锢。
  石化院坚持问题导向，提出要“破除一切制约科技创新的思想禁锢和体制机制障碍”，并为此实施了一系列科技体制改革探索与创新。其中的亮点之一，就是双序列改革。
  全面推行专业技术岗位序列改革，坚持专家主导，厘清行政和科研管理权责分配，围绕公司重大科技需求，组建了包含院士创新团队在内的9个两级创新团队，实现科研组织模式由行政主导向专家主导转变。借鉴扁平化管理模式，将综合行政等日常运行管理工作挂靠在相关研究室，为团队运行提供快捷保障，将专家和团队从繁杂的日常事务中解放出来，打通“创新团队”建设的“最后1公里”。同时对标劳动力市场，全面优化薪酬分配机制。通过简政放权，激发活力，大大提升了科研效率。
  工程技术研究院
  “探索科技成果转化新路径”
  科技成果丰富，但成果转化比例低，创效的比例更低。长期以来这是科技创新面临的突出矛盾，而解决这个矛盾，需要跨越较多障碍。
  工程技术研究院抓住这一主要矛盾，大胆探索“产学研用”的科研成果转化新路径。一是建立全链条成果转化机制。出台一系列成果转化管理办法和奖励细则，推动从科研到产业应用跨越“最后一公里”。二是着重靠前支持与服务。构建“4+1+N”技术支持布局，提供全方位一揽子靠前技术支持与服务，集成一系列特色技术，大力实施科技示范井，推动建立区块提速模板。三是着力打造四大柔性转化平台和产业化基地。根据产品类型形成不同产业化模式，构建院内部成果买断、转让、协议收益分成等转化方式。近3年，产业收入年均增长近30%，人均创收和利润倍增，科技成果转化率由12%提升至25%左右。
  词云
  石油科技工作者应该具备什么特质？什么样的企业能够更好地培养科研创新人才？每个人都有自己的答案。我们对近百名优秀的石油科技工作者和大量创新型企业进行了采访和深度观察，从中提取了具有明显特征的高频词汇，以此为石油科技工作者和创新型企业画像。通过这种方式，科技工作者的优秀品质和企业的先进经验呈现得更加直观，易于借鉴和参考。