西北采油三厂：“一体化业务链”助力提质增效

  [中国石化新闻网2020-07-02]“在TK741CH井大修作业管理中，推广运用一体化业务链管理模式，减少了大量的运行协调工作量，较传统模式提升时效近6天，创效19万元，实现了采油厂效益和承包商盈利能力的双提升。”6月24日，在“一区两示范”成果交流中，西北油田采油三厂工程技术室党支部书记董涛汇报说。
  随着老区的精细开发及调整部署，增量作业工作量持续增加，其中，井下作业工作量增幅较大，如何进行更高效管理？如何提升井下作业盈利能力？由此引发了如何对井下作业进行高质量管理的思考。
  “传统井下作业采用多专业全面发包、多部门综合调度、跨单位全面协调的管理模式。”采油三厂工程技术室经理董周丹说。工程项目实施过程中需要采油厂、油田工程服务中心、完井测试中心等多家单位进行联动管理、协作配合才能完成，工程项目实施过程中更涉及多家承包商的配套服务，这种保姆式管理的方式，呈现出多方发包、多方协调、多头管理“三多”、运行协调工作量大、业务交叉度大、管理难度大、安全风险大“四大”和信息传递效率低、作业时效低、承包商主动介入意识低“三低”等难题，直接造成多方人力资源的浪费、采油三厂产量的损失以及作业成本的增加。
  根据实际情况，采油三厂率先创新提出“井下作业一体化业务链管理新模式”，创新思路及核心是将修井承包商确定为工程项目总包方，将原有第三方配合辅助工程一体化发包于总包方，由总包方实施总包管理，工程项目在具体实施及推进过程中，由总包方根据采油厂相关要求自主运行，负责所包含一体化业务的总体协调、安排落实。
  今年，采油三厂TK741CH井大修作业运用一体化业务链管理模式，将传统管理涉及的工程技术室、开发研究所、生产运行室、物资设备室、油田工程服务中心、采油管理区等多环节运行模式优化为工程技术室、承包商两个直线管理环节。工程技术室对安全环保及施工质量进行管控，作业期间运行协调工作全部由施工队伍自行协调组织，减少了大量的运行协调工作量，较传统模式提升时效近6天，创效19万元，实现了采油厂效益和承包商盈利能力的双提升。
  “项目实施期间，各承包商根据施工进度自行组织所需设备、设备及专业服务，基本实现了配合作业‘零停待’、发包方‘零协调’等‘双零目标’，初步实现了生产运行一体化的自主管理目标。”巴州德仕生产部副部长杜海峰介绍了带来的变化。
  截至目前，在大、小修作业进行试验评价，效果显著，超过立项预期目标，大修作业完成6井次，创效94.5万元，小修作业完成148井次，创效790.5万元,合计创效885万元。
  “实现了业务链的一体化扁平管理，洞穿了跨专业、跨单位、跨部门的专业障碍、协调低效问题，实现了‘需求方’和‘供货方’的终极对话，更加适应油公司体制机制发展需求。”采油三厂总工程师何久辉道出了“一体化业务链”的潜力。
  下步采油三厂将对该创新项目在井下作业全面推广，预计全年直接经济效益可达2110万元，人力资源优化配置、承包商队伍稳定发展等多方面的红利将进一步释放，具备较大的推广价值。