严控每一滴排放——镇海炼化变革创新纪事之四

　　[中国石油新闻中心2012-11-29]油气管道区域化管理，是集团公司为适应油气业务大发展而做出的重要决策。西部管道公司按照“管道区域化管理、站场区域化运维、站场综合值班无人操作”的总体思路，积极探索油气管道运检维一体化管控模式。

　　区域化管理实施后，西部管道公司管辖的管道从“双兰线”两条管道3300多公里，增加到56条管道1.32万公里。怎样安全、有效地管理运营好这些油气管道？记者日前两次到西部管道公司采访，现场体验其精心运营管理和建设西北油气战略通道，全面构建“平安管道、绿色管道、和谐管道”的做法；探寻其运检维一体化管控模式和建设“国际先进水平管道公司”的轨迹。

　　为有效推进国际先进水平管道公司建设，西部管道公司结合西部管道地域和站场布局特点，积极探索油气管道现代运营管理模式，确保所辖管网“安全、平稳、高效、受控、清洁”运行。

　　微调“三级”管理模式

　　冬日的阿拉山口，在狂风中，记者看到西部管道公司人事部门工作人员到中哈原油管道首站进行技能鉴定。这是实施运检维一体化管控模式后，这个公司配套的“一岗多能”技能考核。技能掌握越多、越高，薪酬就越高，调动了员工学习技术的积极性。

　　西部管道公司规划计划处处长赵胜告诉记者，运检维一体化是在现行的“三级”管理运行体制和模式总体不变的情况下，由“公司→分公司→站队”调整为“公司→分公司→作业区”三级管理。通过区域内人员和资源的优化整合，实现集约化管理。

　　作业区建设重点是“加强现场管理，提高运检维质量，突出应急抢险能力”。通过多种培训方式，使作业区值班工程师掌握油气长输管道工艺、设备、仪表和自动化等知识，熟悉现场生产运行情况，精通生产运行和维护检修技能；维修工掌握油气长输管道工艺和设备等基础知识，熟悉现场工艺，精通维护和检修技术，兼备站场巡检和一般故障处理能力。

　　根据这一指导思想，输油气站由多个岗位简化为工艺和电器两个岗位。这种管控模式与传统模式相比，需要加大对一线员工的培训力度，提高员工综合素质，实现“一岗多能”。

　　记者了解到，“一岗多能”培训之后，酒泉输油气分公司古浪压气站员工按照规范，自行监护、操作，顺利完成1号压缩机组干气密封双联气滤滤芯更换，整个作业仅用时30分钟，堪称完美。

　　若在一年前，这一项看似“简单”的工作，需要由远在380公里之外的酒泉维修队来完成，花在路上的单程时间就要4个小时。酒泉维修队维修班员工张玉文感叹说：“驱车4个小时，干活只要10分钟。”这也从一个侧面反映出“运检分离”对长输管道运行保驾产生的不利影响。

　　从细分到运检维一体化

　　过去，由于“运检分离”，基层站队的设备维护和故障处理工作都是由维抢修队（中心）负责的。明确的职责划分，使站场运行人员对维检修工作，甚至是基本的故障排除都“插不上手”。久而久之，站队员工几乎变成了“看场工”，而且员工存在的依赖心理，也影响了消除隐患和排除故障的及时性。

　　随着运检维一体化管控模式的推行，这种现象正在逐步改变。酒泉输油气分公司生产技术科科长文剑介绍，目前除了古浪压气站以外，在红柳压气站，站队员工也可以自主完成燃气轮机进口滤芯的更换作业。

　　运检维一体化，需要整合相关输油气站的人力和资产资源，改造设备，提升管控水平。相邻几个站的员工，集中到一个作业区，具备运检维的综合能力，站场或实现“无人值守”，或只留少数看守人员，强化了生产维护和应急能力。

　　围绕实现人均管理10公里管道的目标，西部管道公司从提高对物的状态和人的行为的管控能力出发，实施“公司集中调控、作业区检修维护、站场值班守卫”的区域化运维生产管控模式。2011年开始，奎屯、石河子、乌鲁木齐、哈密、库尔勒、武威、金昌和兰州计量中心8个站场区域运检维一体化试点已进入试运行阶段。今年，这个公司又在阿拉山口、独山子、克拉玛依、轮南、张掖、兰州6个作业区开始试运行。

　　新模式需要新机制跟进

　　西部管道公司所辖管道呈“管廊”状分布，而且大部分管道为2000年后建设，自动化水平较高，为运检维一体化提供了必要条件。同时，根据公司一人管理10公里管道的国际先进水平目标，实行运检维一体化可以有效实现增管道不增人的目的。

　　一项管理制度的变革，往往与风险相伴，特别是对高压、易燃易爆的油气管道来说，必须将安全风险降到零。

　　推行运检维一体化管控模式，首先要解决适应运检维一体化需要的一专多能的复合型人才问题。一线员工技能素质的提高，必须有一套科学完善的培训、考核体系，既要快出人才，又要做到不达标准决不能上岗。人员素质考验着运检维一体化模式的运行质量。

　　其次，是标准化建设问题。运检维一体化管控模式，需要与之相配套的体制机制和统一的标准。目前，这个公司正在下大力气进行站队标准化建设，取得一定成效。

　　最后，运检维一体化还必须有过硬的自动化和站场硬件系统作支撑。西部管道公司选取11个典型站场“辨风险、查短板”。通过应用HAZOP分析和LEC风险评价等方法，识别出53个自控、电气和工艺等方面的中低风险，研究确定相应的硬件改造项目，计划用3年时间完成所有改造工作。

　　为适应新的管控模式，西部管道公司还启动了乌鲁木齐调控中心的建设；对轮库、库鄯等管道关键手动设施进行远程控制适应性改造；与美国GE公司合作，推进压缩机远程性能检测和故障诊断系统研究，并逐步在西一线、西二线等管道上推广应用。

　　我们期待西部管道公司运检维一体化管控模式，能够给蓬勃发展的中国石油油气管道业务带来新经验和新气象。(记者金江山通讯员张治军)