辽河锦州采油厂实施低成本发展纪实

　　[中国石油报2012-08-21]作为辽河油田辖区面积最小、采出程度最高和吨油成本最高的采油厂，锦州采油厂8月15日上交的"答卷"让人耳目一新。这个厂前7个月吨油成本节余14元，未上市业务对比进度指标减亏192万元。

　　两组数据的背后，是这个厂向管理要效益、靠管理控成本、走质量效益发展之路的实践和探索。

　　管理挖潜--持续重组优化资源分配

　　按照集团公司"集约化、专业化、一体化"部署，去年4月，锦州采油厂与原锦州工程技术处合二为一。这一战略布局打开了这个厂控制成本新局面，彻底激活了降本潜力。

　　整合后，锦州采油厂机关职能科室与直附属部门减少18个，大队级单位减少9个，管理费用大幅下降。

　　重组带来的间接和深层次变化还不止这些：全厂物资进一步盘活，仅去年材料费节余210万元。

　　"大生产"模式得以推行，生产运行部门由"生产协调中心"升级为"生产指挥中心"，全厂生产组织效率提高1.8个百分点。

　　依托上市单位的市场和人才优势，锦采未上市"四项增量业务"高歌猛进，年收入由2010年的3200万元激增至去年的1.6亿元。

　　究其背后原因，是管理关系不断被理顺，重组整合为人财物资源的不断优化配置注入强劲动力，为整体协调发展提供机制保障。"重组整合在机构和人员方面是'1+1＜2'，在降本增效方面则实现'1+1＞2'。"厂长岳玉全说。

　　重组整合渐入佳境，还为管理创新提供了肥沃土壤。

　　今年年初以来，锦州采油厂将采油作业二区的油井小修作业，全部承包给作业二大队。围绕油井产量和降低作业费用，采油队和作业队成了"一根绳子上的蚂蚱"。

　　双方按产油量、作业可变成本、检泵周期等相关指标进行奖惩，"责任共担、利益共享"。

　　"采油作业联产承包"这一管理新模式，为辽河油田和锦州采油厂吹来了一缕清风：上半年，参与联产承包的试点单位超产原油6908吨，作业费用、单井作业可变成本均有较大幅度节余。

　　科技挖潜--战略管理牵牢成本"牛鼻子"

　　战略管理在企业管理中处于核心地位，对于控制成本来说，方向正确等于成功一半。

　　把降递减和增产能作为控制成本的根本性、源头性措施，依托科技进步，实现超产与降本并进。在这一战略的指引下，锦州采油厂树立"油藏经营"理念，把控制成本的目光投向地下领域，投向看不见的油气资源。

　　依托集团公司的"注水专项治理"活动，锦州采油厂实施"增稀减稠"工程，广泛应用精细注水技术，使稀油产量比重由2005年的21.3%升至目前的25.5%。

　　"产量结构调整后，可减少稠油生产成本近千万元。"锦州采油厂地质研究所所长廖家彬说。

　　中国石油股份公司级试验项目锦45块蒸汽驱和锦16块化学驱快速推进，也为这个厂开辟了转换开发方式、实现效益发展新途径。由于这两个项目投资较大，相应也存在节约成本的潜力。经过持续攻关，锦45块已形成低压强采、高温调驱等5项关键配套技术，日产油由45吨升至180吨，吨油成本同比下降；锦16块产量翻番，目的液黏度提高一倍以上，每年可减少药剂投资428万元。

　　"增油的同时要实现降耗，必须依靠科技。"这个厂领导班子达成共识。

　　数据显示，锦州采油厂已驶入科技降本快车道：应用VSP技术和井震联合解释技术进行精细油藏研究，使产能建设效果好于预期，减少新井投资1000万元；推广应用螺杆泵冷采技术，年节约电费千万元；引进消化抽油机井系统优化技术，年可节约费用176.5万元……

　　群众挖潜--先进机制激发全员降本

　　"企业生产中发生的任何成本费用，都是人的某种作业结果，企业员工是成本控制的执行者。"锦州采油厂财务科科长李远进说。

　　李远进表示，要使全员形成成本控制意识，承担控制成本责任，必须依靠先进的管理体制和有效的激励约束体制。

　　今年年初，锦州采油厂把成本指标逐项逐级细化分解，明确到单井单机单车，落实到岗位和人头。同时本着"谁负责、谁控制，谁节约、谁受益"的原则，在年底对油气综合商品量每超欠1吨按10元至20元进行奖罚，对操作成本按节超额的5%至10%进行奖惩。

　　这么一来，员工利益与成本捆绑在一起，成本压力被真正传递给了每位员工。"成本升，奖金降；成本降，奖金升。"这句极为平常的语言，成了全厂5116名员工的口头禅。

　　"群众的智慧是无穷的。"锦州采油厂小改小革不断涌现：作业115队细心摸索作业机操作规律，自制油门调节装置，年节约成本5万元；热注二区自行研制"桂金阀片取出器"、"福斌鼓风机引风筒"等小改小革成果26项，累计创效35万元。