解析塔里木油田基础管理的进阶之路（图）

  用好传家宝打造“油公司”模式升级版
  [中国石油新闻中心2022-07-21]
  机关把“办公桌”搬到基层，技术支撑部门把工作地点定在现场，靠前指挥、靠前决策、靠前管理、靠前支撑……7月初以来，塔里木油田将8家油气生产单位的部分领导班子成员、生产办、质量安全环保、采油气工程、地面工艺、物资管理等部门及岗位调整为生产一线岗位，推动管理重心下沉、技术支撑前移，进一步强化生产现场组织管理。
  今年年初以来，塔里木油田深入贯彻集团公司“四个坚持”兴企方略和“四化”治企准则，创新发展“两新两高”工作方针，持续巩固深化改革和基础管理工作成果，在补短板、精管理、提能力、增效益上狠下功夫，打造“油公司”模式升级版，实现从生产型向生产经营型、效益型转变，推动塔里木油田基础管理再上新台阶。
  管理重心前移
  打造“小机关、大基层”
  基层是企业管理的基础和重心，是油田各项工作的落脚点。面对生产一线点多、线长、面广等实际，如何把有限的力量用在“刀刃”上？
  加强生产现场管控、提升管理水平，重在打牢基层基础。近年来，塔里木油田大力实施专业化重组，对勘探产建、钻完井、地面建设力量进行整合，并推进油气开发生产系统改革，极大充实了生产一线力量。
  今年年初以来，塔里木油田改革创新强管理步伐不停歇，牢固树立大抓基层的鲜明导向，持续推进管理重心前移，用好石油工业“三个面向、五到现场”传家宝，完善“小机关、大基层”的管理体制，加快建立以基层为中心、突出基层管理的现代化油公司运行机制。
  为牵住基层生产组织管理这个“牛鼻子”，塔里木油田发布《关于进一步加强生产现场组织管理的通知》，创新推行“3+1”工作制度和倒休制度，推动机关和技术支撑部门下沉一线，进一步靠前指挥、靠前决策、靠前管理、靠前支撑。
  根据业务特点、机构设置、业务类别和岗位职责，塔里木油田科学合理界定克拉、迪那等油气开发生产单位基地岗位、生产一线岗位的具体范围，让职责更加压实、生产组织更加高效、安全风险更加受控。
  工作推进中，塔里木油田用群众思维去考虑基层一线员工的事，以“绝大多数干部员工满意不满意、赞成不赞成、拥护不拥护”作为检验工作的标准，执行相应的薪酬政策，并明确了工时和休假管理，切实保障员工休息和工作平稳有序。
  当前，各单位已快速完成队伍结构调整，技术、经营等党员骨干驻守一线开展工作，切实把方案制定在一线、措施落实在一线、问题解决在一线。基层各项生产经营工作呈现出新气象。
  完善制度机制
  聚焦质量增强发展活力
  当前，塔里木油田正锚定率先建成世界一流大油气田的目标勇毅前行。时间紧、任务重，要在新的赶考路上赢得“率先”的优势，制度机制是根本保障。
  从顶层设计入手，塔里木油田以计划管理带动各项工作，科学编制油气生产计划，推动重点工作有序落实。时间上，从年细化到旬，坚持“以旬保月、以月保季、以季保年”。结构上，细分老井、新井、措施井，统筹抓好老井稳产、措施增产、新井上产、管理促产，工作成果超预期。今年上半年，油气产量当量同比增加80万吨，再创历史同期最高水平。
  坚持市场导向，塔里木油田进一步完善市场营销体制，坚决克服“市场与我无关”“等靠要”“坐商”等消极心态，强化产储销与油价联动调整，利用油价上涨期多产多销、以销促产，有效提升了油气产品销售效益，助力上半年经营业绩创近8年同期最佳。
  塔里木油田地面地下条件复杂，任何一个环节质量管控不到位，都有可能引发重大事故事件。
  以质量提升行动为抓手，塔里木油田持续完善质量管理、监督两个体系，细化完善QHSE体系要素对质量的管理要求，持续健全全生命周期质量管理制度。树立“质量问题就是事故隐患”的理念，建立质量问题倒逼机制，压实监督责任，严格设计、工程、物资、产品等各环节质量把关，当好“吹哨人”和“守门员”，让质量问题无处遁形。
  当前，塔里木油田在产能建设工作量大幅增长的情况下，工程质量总体优质可靠。
  凝聚甲乙方合力
  战略联盟释放协同效应
  塔里木石油会战初期，“两新两高”工作方针为推动勘探开发发挥了巨大作用，甲乙方士气高昂、团结协作，生产力得到极大释放。然而，随着时代发展和内外部形势的不断变化，承包商队伍总量趋于庞杂，素质参差不齐，管控难度加大。
  塔里木油田不断赋予“两新两高”工作方针新的时代内涵，持续创新完善新形势下“油公司”管理模式，用好、管好市场，充分发挥甲乙方合力。
  从源头上严把队伍素质关。面对今年工程项目建设工作量同比翻了一番，投资及规模创历史新高等实际，塔里木油田常态化开展承包商资质资格核查，突出抓好“开复工前现场核查，过程中监督检查，阶段性综合考评”三个环节。核查结果与招投标、工作量直接挂钩，让市场选择有实力的承包商。
  今年以来，塔里木油田责令综合考评不合格的8家承包商、23支队伍停工整顿，限减11家承包商、14支队伍的工作量，4家承包商遭到末位淘汰。综合考评排名靠前的承包商则拥有工作量分配的“优先权”。
  在塔里木油田，虽然有甲乙方之分，但双方是目标一致、任务相同的命运共同体。乙方的效益就是甲方的效益，乙方的安全就是甲方的安全。塔里木油田进一步转变承包商经营模式，整合同质业务，优化承包商结构，帮助承包商减员增效、稳定骨干，促进承包商队伍数量下降、结构优化、质量提升。
  在“管”的同时，塔里木油田携手乙方共谋发展，推行甲乙方一体化融合管理，全力打造新形势下的战略联盟，大力培育战略承包商，推行“甲乙方一体化融合管理”“区域整合、业务总包”“制造+服务”等模式，有效整合了区域内人、财、物资源，释放出甲乙方“1+1>2”的协同效应。（记者 王成凯）