鲁迈拉公司奋进高质量效益发展打造“一带一路”能源合作旗舰

  [中国石油新闻中心2024-01-11]2009年12月，中国石油和bp联手中标伊拉克鲁迈拉油田技术服务合同，掀开了中国石油在海外与国际一流石油公司深度合作开发世界巨型油田的序幕。2022年6月1日，中方控股的巴士拉能源有限公司取代bp成为鲁迈拉项目主导合同者，项目发展进入新的历史阶段。
  鲁迈拉公司坚决贯彻落实集团公司各项工作部署，锚定世界巨型油田的效益开发，深入推进高水平合作，厚植高质量发展优势，着力提升在中东高端油气市场运作的核心竞争力，打造“一带一路”能源合作旗舰。
  坚持以经济效益为中心推动世界巨型油田高效滚动开发
  咬定“单位投资效益最大化”建产策略，着力提产量提效益。根据油田技术服务合同，合同者的效益完全来自增产油的报酬，而合同者的成本是为实现产量目标和后续增产进行的各项投资和产生的各项费用。因此，如何用最小的成本支出获得最大的报酬，并及时提油实现成本回收是项目经营管理的核心。公司立足合同本质，坚持“效益开发”理念，采取快速上产、尽快回收投资成本和报酬的开发策略。强化油藏剩余油研究与挖潜，实施分级优化注水、完善注采井网与加密调整；开展油藏注水健康管理，促进长停井复产，适时转换油井开采方式；突出做好钻修井作业，精准实施分级注水，最大限度地利用现有地面处理设施，强化生产设施维修与运行优化，不断发掘产量增长潜力。通过优先安排单位投资低、建产周期短的增产措施，全力推行精细化管理，实现有限投资的最大产量贡献。中国石油和bp在2010年7月1日接管油田作业，当年12月25日便实现了合同规定的初始产量目标106.6万桶/日，启动了成本回收机制。增产油从2011年的不到28万桶/日稳步提升至2023年的100万桶/日。2023年，鲁迈拉公司权益产量稳中有升，约占中国石油海外油气权益产量的四分之一。
  笃定“以收定支、量入为出”商务策略，坚持促提油抓回收。密切跟踪政府提油批复进度，坚定执行“以收定支，量入为出”的商务策略。对外寻求政府全力支持，不断加大与政府商务谈判力度。对内苦练本领，积极研究保障商务策略运行的计划及财务和采办管理模式，通过投资项目的动态优化、无承诺工作量的“主合同+订单”等手段，形成了对产量影响最小化的投资优化管理实践。自2011年启动成本回收以来，鲁迈拉公司和政府基本实现了“降本不降产、提油不拖欠”的双赢局面，连续13年对集团公司贡献稳定正现金流。2023年，公司提油量和成本回收进度在伊拉克所有国际油公司中名列前茅。
  锚定“中方高质量控股”运营策略，努力提水平上台阶。有序接管建设，全面提升管理能力。紧密围绕集团公司接管建设“三步走”战略，在2022年6月完成合资公司接管重组后，不断提升项目运营质量。一是着力提高经营水平，实现从股东方直接参与到合资公司独立运营的改造。突出抓好中方主导下的资金、财税和回收体系搭建，推动由股份公司筹款、各自提油的联合作业模式有序转入管理要求更高、运行更复杂的合资公司模式。二是着力提高治理效能，实现从油田联合作业到合资公司运营资产的升级。全面推进以股东会（董事会）、管理团队、现场联合作业机构为核心的三级治理体系建设，不断强化与bp和巴士拉石油公司的伙伴关系，有效发挥合资公司把大局、控方向的引领作用，各层级定位清晰、磨合良好。三是着力提高管控能力，实现从中方有限参与到全方位融入协同的蜕变。按照“深度融合、有序拓展、全面掌控”策略，加强中国石油对鲁迈拉油田立体化、全方位的深度融入，筑牢全业务链条管理根基，从管理和技术双向带动油田开发水平的提升。2023年是中方控股合资公司接管运行的第一个完整年度，合资公司全面超额完成各项经营指标，净利润同比增加超60%，股东分红翻了近两番，运营效益又上新台阶。
  坚持以国际化运营为基础树立“一带一路”国际合作标杆
  恪守石油合同和股东协议，合规运营保障项目行稳致远。合规是海外企业国际化运营行稳致远的重要前提，合规运营能力是海外企业保持国际竞争力和持续健康发展的重要保障。鲁迈拉公司在项目运营过程中，始终尊重并遵守伊拉克相关法律法规，坚持重合同、守信用，把石油合同作为油田开发、投资、采办和作业的根本依据，注重将法律规定和合同义务固化到业务制度和流程中，规范行为实践，培育全员合规执行能力，形成有效的内部控制机制，确保经营合规、资产安全和报告可靠。同时，坚决利用石油合同维护自身权益，对伊拉克政府在项目初期未能履约造成的经济损失，积极申诉谈判，推动2014年完成合同部分关键条款的修订，为项目效益的提升提供重要保障。截至2023年底，项目石油成本在伊拉克政府审计中未发生重大剔除事项。
  践行国际最佳实践，高效运营助力项目持续发展。作为中、英、伊三方共同联合运营的巨型油田，项目合作中多重文化碰撞、多方标准不一是摆在鲁迈拉公司面前的实际问题。鲁迈拉公司依据国际标准和最佳实践，建设标准化运营体系，整合合规管理、低碳环保、社会责任、运营可靠性等方面的要求，形成一套完善的管理流程和规范，涵盖作业、QHSE、安保、资金等各方面，明确运营管理涵盖的内容和需要达到的标准，实现了项目标准化运作和本地化运营的良好结合，有效管控了油田的运营风险，构建了持续改进的良好循环。以QHSE管理为例，自项目运营以来，始终倡导“零事故、零伤害、零污染”的安全理念，坚决推行“安全黄金法则”，运用风险管控系统（RiskAssuranceTool）和施工管控系统（COW）等国际先进管理工具，构建了科学的安全生产管理体系，在伊拉克这样极高安全风险的区域，成功实现了巨型油田项目长达14年安全、高效、稳定的生产运行。公司在人工时增加71%的情况下，总可记录伤害事件率（OSHA标准）从2010年接管时的0.53下降到目前的0.14，下降了73%，损工伤害事件率（OSHA标准）由0.24下降到0.04，下降了83%，好于bp全球业务平均指标。
  构建高质量发展构架，创新运营推动项目价值创造。组织建设是世界一流企业的核心要素之一，其本质是构建最能匹配发展战略的组织架构和形态，整合资源，实现超出同类型企业的高效创新与卓越运营。鲁迈拉公司持续推进高水平的国际化组织体系建设，目前形成了以中国石油控股51%的巴士拉能源有限公司（BasraEnergyCompanyLimited，简称BECL）为能源资产管控平台、鲁迈拉支持团队（RumailaSupportTeam，简称RST）为技术商务支持服务平台、鲁迈拉联合作业机构（RumailaOperatingOrganisation，简称ROO）为油田作业执行机构的高质量发展架构，同时，BECL平台兼具区域内新项目开发功能。BECL定位为战略大脑，负责发展规划、新项目开发、提油销售等顶层谋划，对业务资产进行全生命周期设计，在不同生命阶段选择合适的资本运作方式，使资产价值贡献最大化。ROO定位为油田作业主体，有序开展生产作业，稳步推进重点工程，保障油田高效开发。RST定位为商务技术全方位服务商，整合中英方股东全球优质资源，在BECL统筹下，向ROO提供开发方案编制、大型工程设计、国际采办、商务运作等一揽子服务。清晰的构架、明确的定位和合理的权责划分，实现了项目专业化、集中化管理，使得决策高效、执行到位，也为未来探索模式创新、与集团公司国内科研单位深化合作机制、实施“引智”工程奠定了基础。
  坚持以合作共赢为目标构建“共商共建共享”新发展格局
  以人为本，构建多元包容的团队文化，夯实油田发展的人才基础。鲁迈拉公司的员工来自全球57个国家和地区，多元文化的有效融合和当地人才培养已经成为公司提升竞争优势、增强团队协作的有力支撑。创建环境——公司努力创建多元化与包容性的工作环境，让每个人都感受到公平、尊严和尊重，从而充分发挥自己的潜力和优势，为公司创造价值。考核保障——公司一直将岗位当地化率作为公司和部门的年度关键业绩考核指标，通过中国石油和bp多年来的团队化、系统化培养，一大批伊拉克当地雇员逐渐成长为油田经营管理骨干和高级技术人才。2013年至今，已有129名外籍雇员岗位实现本地化。截至2023年底，油田员工本地化率超过95%，一般性管理和生产工作全部由当地员工完成。强化培训——公司每年利用专项资金，实施教育培训设施升级和优秀人才奖学金计划，为伊拉克当地员工量身定制培训计划。目前已累计为当地雇员提供专业培训超过260万小时。培养出一批高素质、具备国际化合作能力的当地人才队伍。
  互利共赢，构建长期合作伙伴关系，助力油田可持续发展。鲁迈拉公司致力于遴选愿景和价值观一致的长期合作伙伴，共同发展、互惠共赢。严格和统一准入标准，全面评估后筛选出所需要的优质供应商，并在后续合作中注重沟通协作，主动与供应商一起承担和降低风险，解决合同执行过程中的各类问题，提高供应商的作业服务水平，实现共同价值的提升。对于国际承包商，调动全球优质资源，将国际知名的斯伦贝谢、哈里伯顿等一流承包商吸引到油田的开发建设中，充分发挥其人才优势、技术优势和管理优势，既高效服务油田的高质量发展，又与中方及当地承包商相互借鉴、相互促进，加快推动鲁迈拉公司国际化进程。对于当地承包商，积极带动和培养当地作业队伍，着力构建利益共同体。一方面，将基础性的土建施工等工作不断移交给合格的当地承包商，加快当地制造业和服务业发展，推动工业化进程；另一方面，通过建立各项安全标准、作业标准，强化监督管理、业务培训和技术指导等手段，帮助其不断提升施工质量和安全管理业绩，提升在鲁迈拉油田服务市场的份额。截至2023年底，当地承包商共签署超过1000个工程服务和物资采购合同，合同额超过100亿美元。同时，积极发挥中国石油综合一体化优势，有效带动了大庆钻探、长城钻探、工程建设公司、管道局、寰球工程等集团公司成员企业走向伊拉克高端市场，经历了国际石油公司严苛作业标准的考验，国际化能力显著提升。
  回馈社会，造福油田社区和东道国，打造中伊合作示范项目。小处着手、大处着眼，统筹推进“小而美”的民生工程和油田大建设，形成有机整体，真正将项目发展成果惠及伊拉克社会，提升当地民众的幸福感和获得感。自2013年起，为改善当地基础设施和民生，通过社会福利基金积极在当地社区开展医疗服务、技能培训、新建公共基础设施等多种公益活动，助推当地社会公益事业发展，用卓越行动回报伊拉克政府和合作伙伴的信任，成为油田当地居民值得信赖的合作伙伴。项目运行至今，完成了74个公益项目。例如，2016年，作为公司社会福利基金旗舰项目，AlKhora社区诊所建成并全面投入使用后，惠及附近万户居民。2020年，公司开始北鲁迈拉油田社区建设并架设了新的11千伏输电线路，完成了50个新电塔和7公里长电力电缆的建设，保障了“世界热极”巴士拉地区酷暑时的用电需求。
  作为世界第三大、伊拉克第一大油田，鲁迈拉油田高质量效益开发意义重大。14年来，油田安全平稳运行，累计生产原油近70亿桶，为伊拉克战后重建、经济社会发展作出了突出贡献，也为共建“一带一路”倡议下中伊能源合作做出了高质量示范。
  展望未来，鲁迈拉公司全体员工将深入贯彻落实集团公司党组决策部署，牢牢把握高质量效益发展核心内涵，全面推进“四大战略基地”建设，真抓实干、只争朝夕、拼搏进取，深入推进中伊能源合作，不断提升在中东高端油气市场运作核心竞争力，着力打造“一带一路”能源合作旗舰，不断谱写高质量发展新篇章，为集团公司建设基业长青的世界一流综合性国际能源公司展现更大担当和作为！
  整体战略
  “一个中心+四大基地”，即以高质量效益发展为中心，奋力打造“四大基地”——中国石油海外超大型原油生产基地、国际化管理体系建设和人才培养基地、中国石油一体化优势协同发展基地、低碳化综合能源供应基地。