如何深化改革管理

  [中国石油新闻中心2023-08-31]
  编者按：集团公司2023年年中干部会议要求，要聚焦破解两大突出矛盾，解放思想、锐意进取，高质量提升能源高效供给能力，高站位布局发展战略性新兴产业和未来产业，高水平推进科技自立自强，高起点深化改革强化管理，以高质量党建引领高质量发展，加快提高核心竞争力、增强核心功能，奋力谱写中国式现代化建设的石油篇章。
  为深入贯彻落实年中干部会议精神，结合解决两大突出矛盾，本报特别推出系列报道，聚焦“如何持续增强能源资源高效供给能力”“如何增强科技供给能力”“如何深化改革管理”等主题，邀请企业领导干部和专家学者针对中国石油加快提升核心竞争力、增强核心功能谈认识体会，建言献策。敬请关注。
  由从严管理向精益管理进阶，要跨越哪些障碍？
  管道局执行董事、党委书记薛枫
  科学有效的管理是推进企业高质量发展的重要保障，推动管理阶段总体由从严管理向精细管理跨越并向精益管理迈进，既是必由之路，又是内在急需。
  集团公司年中干部会议深入分析了当前面临的“两大突出矛盾”，制定了加快提高核心竞争力、增强核心功能的路线图，这是管道局实现高质量发展的重要遵循。从管理学的角度看，科学有效的管理是推进企业高质量发展的重要保障，推动管理阶段总体由从严管理向精细管理跨越并向精益管理迈进，既是必由之路，又是内在急需。实现管理层次跃升，重点要跨越四大障碍。
  一是跨越战略管理障碍，提升战略引领能力。战略是企业管理的“风向标”“定盘星”。要加强前瞻性思考和战略性谋划，科学分析国内外纷繁复杂形势的本质，准确把握科技创新、绿色转型、能源保供等决策部署的内生逻辑，因势而谋、应势而动、顺势而为。认真落实“两优化、两创新、两提升”工作部署，持续优化市场结构，大力发展国际业务，把国际市场打造成管道局的战略市场、创新市场、规模市场、效益市场；持续优化业务结构，聚焦十大主营业务，加速优化资源配置，不断创新管理机制、创新管理模式，切实提高企业核心竞争力、增强核心功能。
  二是跨越经营管理障碍，提升价值创造能力。企业以创造价值为追求，企业管理以经营管理为核心。要坚持把提质增效作为一项长期战略举措，落实“四精”要求，努力在优化增效、降本增效和经营增效上取得新成效。坚持“六个精准”和“五个一”工作要求，狠抓亏损企业治理。严格执行现金流改善行动方案，坚持以“促流入、控流出”为核心，持续改善资金状况。加大项目结算清收清欠力度，强化领导分片包干管理，全力以赴压控“三金”规模。坚持依法合规治企，着力抓好合规制度建设、合规责任落实、海外业务合规管理、合规文化引领等工作，不断提升依法合规治企能力。
  三是跨越项目管理障碍，着力提高效率效益。项目管理是推进企业高质量发展的“硬支撑”。要坚持“一切工作到项目”，加强项目前期策划、成本控制、结算收款、合同履约、变更索赔等全过程管理，确保风险可控、效益可期。发挥设计“龙头”引领作用，狠抓物资采购管理，强化分包和分包商管理，加快推动从管理项目向经营项目转变。强化在建项目管理，严格执行“六大控制”，深化“六化”应用，打造“智能工程建设”，推动组织和施工方式变革。牢固树立“建精品工程、铸诚信品牌”理念，提升工程、产品和服务质量，不断增强品牌影响力和美誉度。
  四是跨越“三基”管理障碍，筑牢企业发展根基。“三基”工作是夯实管理基础、推进队伍发展的“传家宝”。要牢固树立大抓基层的鲜明导向，推进基层党建“三基本”建设与“三基”工作有机融合，抓好基层党组织书记、党务干部和党员“三支队伍”建设，充分发挥基层党组织战斗堡垒和党员先锋模范作用。持续夯实基础工作，推进基层站队HSE标准化建设、党支部达标晋级、“五型”班组创建，促进基础工作提升常态化长效化。提升员工基本素质，以岗位练兵、技能竞赛、仿真训练等为载体，不断提高员工队伍能力素质和综合素养，以高素质的员工队伍支撑企业高质量发展。
  渤海装备公司执行董事、党委书记赵红超
  把“提升生产经营精益化水平”作为重要抓手，跨越认识误区关、跨越深化改革关、跨越执行障碍关，推进从严管理向精益管理进阶，持续推进公司治理体系和治理能力现代化。
  集团公司2023年年中干部会议上作出“加快提高核心竞争力、增强核心功能，奋力谱写中国式现代化建设的石油篇章”的部署，并强调“支持服务板块要坚持专业化发展不动摇，着力打造技术利器和卓越产品，不断提升服务、产品和施工质量，更好地发挥其战略支撑作用”。渤海装备公司贯彻落实集团公司年中干部会议精神，把“提升生产经营精益化水平”作为重要抓手，推进从严管理向精益管理进阶，持续推进公司治理体系和治理能力现代化。
  要跨越认识误区关。从严管理向精益管理进阶，首先应推动管理思想障碍跨越，实现由“制度约束”到“思想认同”，由“被动纠错”到“主动规范”。要持之以恒地学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，将“以人为本”“依法合规治企”融入企业文化与改革发展全过程，作为企业高质量发展的信念，统一全员思想。要着力加强“第一议题”制度建设，发挥全面从严治党主体责任载体功能，确保及时跟进传达与学习习近平总书记的最新讲话、最新文章、最新指示、最新要求，与时俱进不断提升各个层级的政治理论修养，确保改革方向不偏离、改革举措得到广大员工支持。要正视企业自身管理水平与精益管理的差距，继承发扬“三老四严”等优良传统与借鉴吸收国际先进管理理论相结合，持续建设以企业章程为基础的内部制度体系。
  要跨越深化改革关。近年来，通过持续改革，渤海装备公司“5+1”的产业定位更加明晰，归核效应不断显现，2022年初步实现本质扭亏。接下来，我们将按照新的深化改革提升行动方案深化改革，提升核心竞争力。要始终坚持改革与创新工作重心，以“壮士断腕”的决心和勇气进行“自我革命”，通过剥离不良资产和业务，解决历史经营包袱、冗余成本和非经营负担等问题。要强化保供主业主体责任，积极探索开展国有企业改制和股权多元化，不断探索创新商业模式、盈利模式和经营模式，实现更加规范、有效的市场化高质量快速发展。要进一步优化业务结构和资产结构，盯牢“三紧跟”目标，加快业务归核化重组整合，将不具备优势的非主营业务和低效无效闲置资产清理退出。要以“三提一转”为总指引，完成精益生产项目建设，升级服务型制造，打造高端高附加值产品增长极。
  要跨越执行障碍关。管理理念的创新与推动，需要众多管理人才的勠力同心。精益管理能否有效实施，强化执行力尤为重要。要高举旗帜，将党的领导全方位融入公司生产经营，深入推进党建工作与生产经营深度融合，党建责任制和生产经营责任制深度联动。要加强人才引进与储备，加快推动“人才强企工程”实施，以时不我待的态度积极挖掘吸纳国际国内优秀人才。要积极发挥党员先锋模范作用。在实施精益生产提升改造项目、开展提质增效专项行动、推进科技研发攻关等重点难点工作上，党员干部要带头担当作为，冲锋陷阵，引导全体员工把执行变为自发的行动。要持续深化基层党建“三基本”建设与“三基”工作有机融合，构建覆盖所有业务领域、贯穿各个层级的协调配合以及信息互通的监督机制，着力“抓标准、抓执行、抓示范、抓考核”，努力提升员工业务素质和解决问题的能力。
  运用数字技术为管理赋能，重点是什么？需要达到什么效果？
  吐哈油田公司执行董事、党委书记支东明
  坚持创新驱动发展，积极推进新一代数字技术与油田主业深度融合，培育数字应用场景，以数字化智能化促进生产方式、管理模式、组织架构变革。
  集团公司顺应数字经济蓬勃发展的时代趋势，将数字化转型智能化发展提升到战略层面，系统谋划“数智中国石油”战略布局和发展规划，对加快数字化转型智能化发展作出了一系列部署和安排。作为上游油气田企业，我们要坚持创新驱动发展，积极推进新一代数字技术与油田主业深度融合，强化关键核心技术攻关，培育数字应用场景，以数字化智能化促进生产方式、管理模式、组织架构变革，不断提高企业核心竞争力、增强核心功能，着力塑造高质量发展新动能新优势。
  推进基础设施数字化，打牢数字化转型智能化发展基础。油气田企业设备设施分散、分布范围广，业务场景复杂，数据采集、传输难度大。我们要紧紧围绕“业务发展、管理变革、技术赋能”三大主线，大力实施信息补强工程，抓好以大集中ERP为核心的基础平台建设，加快实现“四流合一”，助推经验决策向基于数据和模型的科学决策转变。要加快物联网全覆盖及智能管控平台建设，不断优化骨干网络结构，提升基础网络带宽，推进IPv6规模部署，促进信息技术在油田的深度融合和创新应用，实现现场状况全面感知、实时监测、超前预警、联动处置、系统评估。要持续完善和实施网络安全总体解决方案，推进信息系统隐患治理工作，提升数据中心云服务能力以及国产化水平，着力打造网络安全主动预警及监测基础平台，构建动态安全防护屏障，有效提升网络安全保障能力。
  推进数据建设系统化，增强数字化转型智能化发展保障。数据是驱动数字化转型智能化发展的基础，充分挖掘和释放数据价值是油气田企业推动数字化转型智能化发展的关键。油气田企业的核心数据大部分来自地下，数据零散、标准不统一。我们要牢固树立“数据即资产”的理念，深化数据治理，持续积累可用、有用、实用的数据资产，推进标准数据集建设，强化数据源头管理和质量控制，做好数字技术在企业场景应用的基础保障。要深入挖掘海量数据，依托多维数据分析，实现不同场景的个性化、智能化运行，推动企业整体管理决策更具科学性和敏捷性。要加快构建大数据共享平台，着力解决数据库多、平台多、孤立应用多的问题，建立健全跨部门、跨业务、跨系统的数据管理协同机制，打破“数据孤岛”，实现全业务数据共享，发挥数据资产最大价值。
  推进人才队伍复合化，夯实数字化转型智能化发展根基。目前，油气勘探开发领域数字化转型智能化发展总体处于起步探索阶段，专业技术壁垒高。短期内，靠油田企业自身力量实现数字化转型智能化发展还有一定难度，我们应该开拓视野、打开思路，注重和IT企业、油服企业共同构建互利共赢的合作生态，充分发挥石油企业的数据和业务优势、IT企业的算法和技术优势、油服企业的跨专业结合优势，统筹人才优化配置和资源共享，推进数字化智能化快速发展。长期来看，要加强内部人才队伍管理，培养一支既掌握油气勘探开发知识，又懂得IT、AI技术的复合型人才队伍，保障企业数字化智能化长效发展。
  工程材料研究院党委书记、执行董事刘亚旭
  积极探索数字技术在科研管理、装备管理、质量管理、技术服务和成果转化中的创新应用，为研究院发展提供数智新动能。
  伴随着互联网、大数据、云计算、人工智能、区块链等技术加速创新，数字技术成为诸多领域发生重大变革、实现自我突破的重要因素。科研院所需要积极探索数字技术在科研管理、装备管理、质量管理、技术服务和成果转化中的创新应用，为自身发展提供数智新动能。
  完全项目制管理系统为科研管理赋能。高水平的科研管理不仅要管进度、管经费、管成果，还要准确评价科研人员的价值贡献，进而为科研决策和量化考核提供科学依据，单靠人工不仅费时费力，而且极易出错。为此，工程材料研究院开发了集项目管理、全成本核算、考核测评于一体的完全项目制管理系统，实现了项目信息的可视化分析和图形展示，以及项目经费和绩效的量化考核，大大提升了科研管理的质量和效能。
  智能决策平台为装备管理赋能。装备制造类科研院所在长期工作中积累了海量的失效分析、质量检验、驻厂监造和现场检测数据，如何让这些数据要素活起来是摆在眼前的课题。20世纪90年代，工程材料研究院“钻柱失效分析案例库和计算机辅助失效分析”成果是一次利用计算机技术提高失效预测预防水平的成功尝试。下一步，将运用全面感知、失效模式、机器算法等技术，利用海量大数据，建成实时诊断、智联决策的失效预测预警智慧化平台，实现对油田、管网和炼化管材及装备的全生命周期健康管理，大幅度减少并最终避免失效事故。
  数字化实验室为质量管理赋能。网络信息时代对实验室的标准化管理、检测报告的时效性和准确率都提出了更高要求。要将人员、设备、材料、方法、环境、检测等要素进行数字化、标准化和规范化，运用智能化技术，进而实现检测数据的自动采集、数据修约和校准证书一键生成，简化业务流程，提高工作效率，降低报告差错率，完成实验室由质检向“智”检的转变。
  数字服务平台为技术服务赋能。数字技术具有处理速度快、分析智能化、可逆向追溯等特点，能对海量信息进行及时搜集、筛选、传输、处理和分析，为科研院所提升技术服务能力提供了有力手段。工程材料研究院开发的油气输送管道检测评价管理平台通过手机一键式数据上传、查询和分析，可以实现环焊缝缺陷的远程快速评价，检测评价的数据化、智能化成效显著。下一步，要进一步完善在线监检测管理系统功能，进而实现项目委托订单、人员配置、检测设备、质量问题处理、合同结算和绩效统计的全过程智能管理，促进监检测服务的质量和水平不断提升。
  技术中介服务平台为成果转化赋能。有效衔接现场需求端和技术供给端，打通研发与应用之间的创新链条，是科技成果顺利转化的关键。工程材料研究院要不断完善石油工程材料技术服务平台功能，通过发布石油管及装备领域的特色技术、最新产品和服务，收集油田及行业客户的工程难题和技术需求，搭建供需双方信息交互系统，发挥桥梁与纽带作用，促进先进技术成果的转化应用，最终实现油田、科研院所和企业等用户的多方共赢，形成中介技术服务新模式。