从国际油企ESG路径 看能源转型发展逻辑
[中国石油新闻中心 2026-06-12]
戴尧中国石化集团经济技术研究院公司管理所
自俄乌冲突以来，国际石油公司的ESG落地与能源转型战略持续经受多重考验。一方面，欧洲正经历气候异常带来的挑战，公众对传统化石燃料的认可度逐步下降；另一方面，连续不断的地缘政治冲突使全球传统化石能源供应链受到干扰，油气进口国面临能源危机的可能性增加，叠加人工智能产业的蓬勃发展令各大经济体对电力的需求大增，种种情况预示着曾经许诺的低碳清洁转型将在危机中迅速实现。然而，可再生能源由于各种原因的限制未能弥补化石燃料的缺口，不少公司均选择回调低碳业务规划和与之相关的ESG目标。
随着全球经济和政治格局的不确定性增加，石油公司会否回退至传统能源的舒适区、取消企业转型发展或ESG战略呢？答案显然是否定的。民众对清洁美好生活的向往与各产业对电力需求的日益增加，传统能源的全球供应链受制于投资、建设、运力、战争等多方面因素，难以同步满足民生用能与产业用电的双重需求。因此，丰富能源供给品类、压降综合用能成本、提升能源自给水平是石油公司顺应时代特性、经济需求、国家安全的必选项。
国际石油公司的转型路径
呈现三种典型模式
对石油公司而言，ESG中的环境保护维度是最受关注的部分，原因在于石油公司经营中对社会公众和经济体输出的负外部性主要是由有毒有害物质的泄漏、生产过程中的排放、使用其产品产生的二氧化碳所带来的温室效应等造成的环境破坏；因此，国际石油公司的ESG战略也主要专注于有害物质管理、温室气体管理等方面，基本与企业的低碳转型战略挂钩。国际石油公司ESG管理的核心是污染治理、温室气体减排。
激进转型的碰壁者。作为国际石油公司转型中激进派的代表，bp公司在2020年率先提出“至2050年碳排放净零”一系列低碳战略目标，并在欧美多个国家布局了数十个大型绿电、氢能项目。但是，在后续的经营中，这些战略目标不断变得宽松，仅有2050年净零这一最终目标不变。具体而言，bp不再承诺任何范围3的减排目标。考虑到石油公司一般范围3碳排放占总碳排放的80%以上，bp减排战略实际经历了大幅度回调，显示出公司起初低估了其用户对化石燃料的依赖，并高估了企业提供清洁能源产品的能力。
经过多年亏损后，bp选择剥离装机超过10吉瓦的海上风电资产，暂停或取消多达24个氢能项目，暂停一些生物燃料炼厂开发，并将低碳业务投资额降低至资本支出的约10%，企业战略目标由成为综合能源公司转变为以传统能源为主、低碳业务并行的渐进转型。退出业务的原因为收益不及预期、基础设施不完善、技术与成本门槛、投资规模大、政策变化等。
目前，bp仍保留一部分与其自身业务结合较紧密的板块。如在欧洲削减生物燃料项目后，巴西成为该业务的投资焦点；美国、英国、德国和中国4个核心市场为bp充电业务带来了较好的收益，因此，从2022年至2025年底充电点数量实现翻倍，达4万个。
公司在ESG理念下也并未放弃范围1和范围2的减碳目标。例如，bp在印尼天然气田项目开发之初就配套CCS，捕获生成过程中排放的二氧化碳；出售加拿大高排放油砂资产也降低了公司所有资产的排放强度。截至2025年年底，bp在范围1和范围2的碳排放量较2019年基准线降低37%，碳排放强度降低7%，提前完成总量减排20%、强度降低5%的阶段性目标。
稳健转型的成功者。虽然道达尔能源在初期并未制定与bp类似的激进目标，但截至2025年底，其转型成果已超过bp，成为欧洲大型国际石油公司中绿色低碳发展最为成功的公司。为实现2050年碳中和目标，道达尔能源对产品结构进行了规划，计划2030年低碳能源、天然气、石油在能源销量中各占20%、50%、30%，到2050年实现25%低碳分子燃料、50%电力、25%石油天然气的比例。
道达尔能源打造低成本、低碳的油气资产，逐步出售伊拉克、委内瑞拉等地的高碳排资产，转向莫桑比克、苏里南等开采成本更低的地区。此外，道达尔能源将LNG作为产品减碳的一大核心，实行自主勘探开发和贸易并重的经营策略，在开启安哥拉、阿根廷等多个项目的同时，与美国页岩气供应商签订20年长期供货协议，并投资建设液化设施、泊位，将客户范围从欧洲扩大到亚洲。道达尔能源将低碳业务聚焦于可再生电力的发展。目前，其风光装机规模达34.1吉瓦，净发电量达48太瓦时，基本实现其2025年发展目标。
除核心能源业务外，道达尔能源也积极通过自然碳汇项目进行企业ESG管理。以刚果（布）巴泰凯高原碳汇项目为例，道达尔能源预计10年投资2.5亿美元，在退化的热带草原上种植具有农林价值的树木，力图吸收1000万吨二氧化碳。
另辟蹊径的保守派。以埃克森美孚为首的美国石油公司是传统化石能源的坚定支持者。特朗普继任总统后，美国联邦政府对可再生能源的政策从支持转为反对，埃克森美孚ESG管理出现退步，2025年起已不再继续发布年度碳中和相关进度报告，未来取消2050年减排目标的可能性升高。具体业务方面，埃克森美孚并未涉足可再生电力业务，对于氢能项目，由于补贴暂停、成本过高等原因，暂停了旗下蓝氢、绿氢项目建设。
随着全球对电力需求的快速增长，埃克森美孚选择了另外一条赛道，即成为碳解决方案提供者。在计划2030年LNG年销量达4000万吨的同时，埃克森美孚积极挖掘CCS商业化能力。通过收购登伯里公司管道资产，埃克森美孚形成了捕集、运输、注入、封存的CCS产业链能力，与墨西哥湾当地石化、钢铁、天然气发电行业结合，提供工业去碳服务，现已开始首个商业化注入封存项目。此外，公司还看中了电池需求的增长，已购买美国国内锂矿，并计划到2030年满足超过100万辆电动汽车的电池原料需求，实现跨界经营。
对中国能源公司的四点启示
转型要做到“两条腿走路”“先立后破”。在当前风光发电效益较低、储能与电池技术有待突破、需资金培育建设氢能等下一代绿色能源的情况下，传统能源在可见的未来仍占据重要地位，而LNG是其中的一大板块。中国能源公司可将建立LNG全产业链作为过渡策略，站稳传统能源供应的脚跟，在节约成本、保证能源产业链可控的同时，将其作为现金流源头服务绿色能源发展，最终渐进达成能源转型的目标。
新兴市场国家发展低碳能源大有可为。追求ESG不是发达国家的“特权”，发展中国家一样具备在ESG管理下的发展潜力。道达尔能源没有像bp等公司那样拘泥于在欧美等发达国家发展低碳业务，而是敏锐地抓住了新兴市场国家电力需求增加但电力系统不完善、中心化电力覆盖率不足的痛点，将一半的风光产能投资在巴西等南美国家，有效提升了其可再生能源业务的创效能力，成为少数几个持续通过该板块盈利的国际石油公司。中国能源公司作为新兴市场的重要参与者，应深度挖掘当地低碳业务需求，推动低碳业务和相对应的中国ESG管理走向海外、走向商业化盈利。
一味追求资产碳管理不符合ESG管理的内涵。ESG不仅要求加强对碳排放的管理，也要求对有毒有害物质、污水、生物多样性、社区影响等进行管理。中国能源公司应抓住ESG管理的内涵，关注当地社区实际需求，增强风险意识，避免海外ESG管理流于形式。
政府支持是发展可再生能源、实施ESG管理的关键条件。企业进行ESG管理和转型升级，必须依赖当局对其的积极态度。埃克森美孚暂停蓝氢、绿氢项目的一个主要原因是，在补贴消失的情况下，美国本地的氢能需求预期不足，不能支撑大规模氢能项目落地盈利；其在美国的风光装机增长率逐年攀升的情况下，始终未涉足该业务的原因，在一定程度上与自用地审批难度增加以及行政机构的直接阻拦有关。中国能源公司应关注当地ESG相关政策法规，合法合规进行ESG管理，并寻找激励强、政策优的国家和地区开展低碳业务。