用好财务“三张表” 提升价值创造力

[中国石油新闻中心 2025-10-17]

透视财务“三张表”④

编者按：财务“三张表”包括资产负债表、利润表和现金流量表，是企业经营状况、经营成果和盈利能力的缩影。企业负责人要认真研究财务“三张表”，据此抓好企业的生产经营和改革发展。本报《理论与实践》版开栏《透视财务“三张表”》，邀请相关单位主要负责同志，结合能源与化工行业转型升级面临的机遇与挑战，探讨如何灵活应用财务工具，引领企业发展行稳致远。

构建财务思维推动业财融合

赵峰宁夏石化公司执行董事、党委书记

●企业需要把财务思维贯穿到决策的全过程，既要建立风险预警机制，提前防范潜在风险；又要从财务指标中找到经营改善的空间，用数据精准指导日常经营行为，实现管理增效

在全球能源结构深刻变革、行业转型升级加速推进的双重背景下，能源化工企业亟须通过战略导向的财务管理提升核心竞争力。财务“三张表”作为企业经营的“诊断仪”和“导航图”，不仅能反映企业经营状况，为战略决策与运营优化提供关键依据，而且可助力企业研判发展趋势、应对市场挑战，是防范经营风险、指引未来发展的重要工具。

财务“三张表”是企业财务状况、经营成果和盈利能力的缩影。资产负债表反映企业的“身体状况”，是企业的“底子”；利润表反映企业的“赚钱能力”，是企业的“面子”；现金流量表反映企业的“供血能力”，是企业“日子”的真实写照。集团公司党组要求，企业管理者要读懂三张主要财务报表，围绕财务“三张表”抓好企业生产经营和改革发展工作，着力改善经营状况，努力实现管理增效。这一要求深刻揭示了财务管理在企业经营管理中的基础性地位，为各级管理人员提升管理能力提供了方向指引。

企业管理者作为治企兴企的核心力量，必须率先掌握财务语言，读懂、用好财务“三张表”，并围绕报表数据优化生产经营与改革部署，将数据洞察转化为优化决策、精准管控、驱动创效的管理行动。

资产负债表能够揭示企业的资产规模与资源配置效率，是企业财务状况的“全景图”，反映了企业资源配比与财务健康度，是评估企业“家底”厚度和转型潜力的核心依据。健康的资产负债结构是企业稳健经营的财务基础，资产质量直接关系到企业的运营效率。若应收账款和存货规模过大、周转缓慢，会占用企业大量资金，增加管理成本和减值风险。

宁夏石化目前面临的主要问题是多年以来沉淀的低效负效资产影响了公司经营发展质量。基于资产负债表分析，公司持续优化资产与资本结构，果断处置低效、无效资产，盘活存量资产，将资源更多地配置到有成长性的新兴领域；同时，平衡传统业务“压舱石”与新兴业务“增长极”的资源分配，根据未来发展需要和风险承受能力，动态调整优化资产结构，提升资产运营效率。2024年以来，宁夏石化针对历史沉淀的低效资产开展专项清理，以提升固定资产整体管理水平为目标，下大力气解决历史遗留问题，累计盘活、处置低效负效资产3亿多元。截至2025年9月，公司净资产收益率同比提升0.42%，资产负债率同比下降1.33%，资产质量得到改善。随着转型升级加快推进，公司将考虑加大在新能源、新材料等新兴领域的资源投入力度，持续推动资产结构动态调整和优化，为企业高质量发展筑牢根基。

利润表体现企业的“赚钱”能力与业务成色，是企业经营成果的直观“成绩单”，能够系统呈现企业在一定期间内的收入、成本和利润情况。借助利润表，企业可通过解析成本费用结构，精准识别盈利的关键驱动因素和优化方向。同时，以利润表为基础，既能通过全面预算制定科学的经营目标和资源分配方案，又能依托精细化的成本管控措施确保目标达成。这一系列举措，不仅能帮助企业有效应对行业波动、稳固盈利空间、支撑战略决策，更能推动全面预算管理、精细化成本管控与整体运营效率的协同提升。

当前，宁夏石化正通过优化生产运行来保障全年原油加工规模，以实现增利、降本目标。同时，公司以利润表为导向，加强成本费用控制，深化节能降耗降本工作，实现水、电、汽等单耗显著下降。截至9月末，公司炼油装置的水量单耗、电单耗、蒸汽单耗同比分别降低0.20吨/吨、2.39千瓦时/吨、0.11吨/吨，实物消耗量明显降低，有效拓宽了利润空间，实现了成本的有效控制和利润增厚。在此基础上，公司聚焦产业长远发展，强化顶层设计与项目储备，优化业务结构，增强盈利韧性，积蓄发展势能，为公司产业结构调整与转型升级注入新动能。

现金流量表能够反映企业的“造血”能力与财务韧性，是企业经营的“血液系统”，能动态呈现企业的财务状况。与利润指标相比，现金流量更能真实地展现企业的经营质量和财务安全性，能帮助财务报表使用者清晰了解、客观评价企业获取现金及现金等价物的能力，进而判断企业的盈利质量。其中，经营活动产生的现金流量净额若能保持健康状态，就如同企业拥有了强劲的“造血心脏”，不仅能保障自身资金循环顺畅，还能为投资活动的战略性投入提供资金支持。

宁夏石化始终坚持“现金为王”和“企业必须要实现有现金流的利润”理念，将经营活动现金流管理摆在关键位置。一方面，通过强化应收款项回收、加快存货周转，持续稳固企业核心“造血”能力；另一方面，针对未来投资和债务偿还等资金需求，开展审慎的现金流预测，既保持适度的财务弹性，又确保现金流安全，从而有效管控财务风险和转型风险。近3年来，公司营业收现率持续保持在110%以上，为企业推进战略布局提供了可靠的资金保障。

读懂、用好财务“三张表”，本质上是帮助企业构建财务思维，搭建完善的财务分析体系，推动财务管理与业务运营深度融合。具体来说，企业需要把财务思维贯穿到决策的全过程，既要建立风险预警机制，提前防范潜在风险；又要从财务指标中找到经营改善的空间，用数据精准指导日常经营行为，实现管理增效。唯有将财务分析转化为战略洞察与执行举措，方能在行业变革中把握主动，迈向更具韧性、更可持续的高质量发展路径。

强化财务管理内核提升企业管理效能

董海西藏销售公司执行董事、党委书记

●读懂用活财务“三张表”，并借力大数据发展潮流，构建高效协同的现代化财务管理体系，已成为成品油销售企业实现转型突破、赢得竞争主动的关键

在市场变革的浪潮中，如何抢占先机、规避风险，实现破茧成蝶的转型突破？资产负债表、利润表、现金流量表作为企业经营的“透视镜”、“指南针”与“警戒线”，正是推动这一进程的关键工具。财务“三张表”以数据为笔，清晰勾勒出企业经营的三重核心维度：资产负债表呈现企业的“静态家底”，利润表记录企业的“区间动态”，现金流量表展示企业的经营质量和风险，三者共同构成企业经营的“全景画像”。

稳健的财务体系，既是企业优化资源配置、强化成本控制、提升资金使用效率的核心支撑，又能为战略决策提供精准的数据依据，在有效降低财务风险的同时，进一步提高管理透明度，促进内部协作与信息共享，推动企业管理向科学化、规范化升级，持续提升管理效能与市场竞争力。

近年来，西藏销售聚焦价值创造，深化财务分析，充分发挥“两利五率”等关键指标的牵引导向作用，通过关键指标的改善提升管理效能，着力打造“健康体魄”。在资产结构优化与负债管控方面，公司致力于向轻资产运营转型，固定资产占比由2022年的47%下降至当前的36%；同时，针对西藏成品油市场淡旺季明显的区域特点，合理利用西藏贷款优惠利率，统筹平衡贷款规模，降低有息债务，把资产负债率控制在59%以下。面对白热化的市场竞争，公司构建以财务数据为支撑的运行分析机制，按照“日监测、周复盘、月督导、季分析”的工作节奏，常态化开展量、价、效跟踪分析，聚焦总毛利最大化目标，切实守住经营效益底线。“十四五”以来，公司创效能力稳步提升，净资产收益率稳定在5%左右，全员劳动生产率、经济增加值等指标屡创新高。在现金流管理上，公司坚持“有利润的收入、有现金流的利润”原则，将现金流视为公司生存和发展的核心命脉，持续强化资金计划管控，按年、月、周、日计划统筹平衡资金计划，确保资金配置科学、使用高效，实现现金流运行通畅有序。

随着新能源等新兴产业的加速崛起，西藏地区清洁能源开发优势凸显，LNG、充电等业务需求爆发式增长带来了新的发展机遇。在此背景下，读懂用活财务“三张表”，并借力大数据发展潮流，构建高效协同的现代化财务管理体系，已成为成品油销售企业实现转型突破、赢得竞争主动的关键。

一是聚焦保值增值，深挖资产创效能力。以“四精”管理为抓手，持续推进提质增效、价值创造等专项行动，通过全要素精打细算、精益运营，深挖财税政策运用、资金管控、资产运营、资本投资等领域的价值创造潜力，努力提升公司整体价值。针对传统能源行业资产贬值加速的情况，重点强化全生命周期资产管理，健全资产动态管理和分类评价机制，推动资产管理向业务全过程、技术全周期、价值全链条延伸；健全存量资产盘活和利用机制，推进实物资产围栏化监控，搭建资产内部调剂和处置平台，加快低效无效资产退出步伐，逐步构建轻资产运营模式。

二是聚焦价值引领，强化“事前算赢”，构建全周期预算管理体系。以战略目标为导向，强化全面预算管理的统筹引领作用，拓展预算管理的内涵与边界，横向覆盖全价值链条、纵向穿透全层级业务单元，源头衔接投资规划与生产经营计划，周期匹配中长期发展规划与年度经营目标，形成“战略—计划—预算—绩效”一体化闭环式管理模式。同时，推进预算管理“标准化、数字化、一体化、场景化”建设，统一各类业务场景的预算参数标准与模型算法，推动预算编制从“上下博弈谈预算”向“公开透明算预算”转变。配套优化预算绩效考核机制，从“结果导向、事后评价”转向“目标导向、过程管控”，充分发挥预算在战略保障、效益导向、风险约束、回报稳健、机制驱动等方面的核心作用。

三是聚焦“现金流匹配”，提升“造血功能”。现金流是企业的“血液”，更是企业生存与发展的“生命线”。作为一家成品油流通企业，油价波动和市场竞争的不确定性，时刻考验着公司的财务韧性。对此，一方面，要坚定不移地实施低成本发展战略，将低成本发展理念贯穿成本管控全环节，不断优化成本结构，全力压缩非生产性支出；建立健全以市场为导向、以效益为中心的成本倒逼机制，把有限的资金投向关键领域，打造成本领先的核心竞争力。另一方面，要强化资金风险防控，加强客户源头管理，深化往来账款风险的识别和预警，坚决堵塞资金流的“跑冒滴漏”；充分利用西藏地区贷款优惠利率政策，切实提高资金计划的科学性和合理性，确保企业资金流循环有序。

四是聚焦风险防范，建立财务“三张表”联动预警机制，推动财务管理向数字智能转型。稳健的财务体系，是企业应对市场变局的“压舱石”，而财务“三张表”的联动预警是实现稳健财务体系的“助推器”。深入解析财务“三张表”背后的业务逻辑，以“数字赋能财务、智能驱动决策”为核心，依托信息化补强工程项目，联动加管3.0、税务管理系统和共享服务平台，深挖数据资源价值，构建并完善风险预警体系。该体系可对油价波动、产品替代、供需失衡等市场风险，客户违约、合作伙伴信用降级等信用风险，以及舆情事件、供应链中断等运营风险，进行实时监测和精准评估，并为及时消除风险隐患提供数据支撑。同时，以“三张表”联动预警为基础，通过对业务流、数据流、审批流的动态追踪，精准把控关键管理环节，持续完善内控体系，为企业合规管理提供坚实保障，最终实现盈利稳定、现金流健康、风险可控的管理目标。

借力财务“三张表” 实现有效益增长

来进和宝石管业公司执行董事、党委书记

●要利用财务“三张表”来发现问题、改进工作，坚持抓好以财务管理为中心的价值管理，不断提升财务数据分析的决策支持能力，助力企业的生产经营和改革发展，着力改善经营状况，努力实现管理增效

财务“三张表”是企业经营管理状况的直观反映，学懂弄通财务“三张表”是企业领导干部做到治企有方、兴企有为的必备能力。装备制造企业长期面临“两金”占压高、自由现金流紧张、资产负债率较高等经营困难。作为经营管理者，更加需要借助财务“三张表”来精准发现问题、改进工作举措、推动提质增效，将财务洞察力转化为战略执行力。

一是提升核心能力，抓好以财务管理为中心的价值管理。宝石管业牢固树立“以财务管理为中心、以价值创造为核心”的理念，将财务“三张表”作为践行“在经济领域为党工作”的重要工具，强化价值管理效能，确保企业方向不偏、行稳致远。

重视财务数据分析。结合国家产业政策，通过财务数据分析，透视机遇和挑战，明确价值创造方向。精准识别油井管市场需求变化，带动高端油套管需求持续扩容，有效满足API标准产品稳定供应与非API高端产品研发双重需求，提升了差异化竞争优势。

重视产品盈利分析。把握装备制造行业供过于求、市场竞争日趋激烈的态势，将成本控制与效率提升作为核心竞争力的重要体现，为产品结构调整提供数据支撑，有效应对行业整体盈利空间收窄和部分企业存在成本高企、资产周转缓慢等经营挑战，降低了资源错配风险，资产负债率持续稳定在59%以内。

二是读懂数据本质，提升财务数据分析的决策支持能力。宝石管业兼具装备制造与能源行业双重特征，既要面对装备制造“重投入、高库存、高应收”的资金困厄，又要适应能源管材装备“多品种、小批量、一单制”的市场节拍。对此，公司坚持静态数据既要看“规模”更要看“质量”，推动经营观念从“重资产”到“弹性资产”转变。

强化财务管理思维。建立“领导报表”极简财报看板和生产经营分析会机制，形成日常管理的“红绿灯”，一看就懂、一响就停，既提醒管理层哪里该踩刹车，又量化晾晒生产单元经营成色，实现从追求“摊子大”向追求“身子轻、反应快、转得活”转变。

强化经营链条协同。把订单价值最大化作为唯一硬杠杠，建立“1+N”生产经营管理体系和“一项目一策”机制，将订单、排产、发货等环节的价值贡献进行量化、预测、迭代，在投标、采购、生产、发运、销售、回款等重要节点安上价值探针，确保项目一启动就跑在同一条全生命周期盈利轨道上。实施季度滚动计划，按照市场订单做好排产计划，同步下达目标利润和现金支出需求，倒推采购、结算与回款时点，形成“事前先算能不能盈、事中监控是不是在盈、事后复盘能不能更盈”三问机制，倒逼生产制造单元增强经营意识。截至9月末，公司销售净利润率同比提高0.1个百分点。

强化精益预算管理。落实预算管理要求，优先保障高端产品研发、智能装备改造等战略性项目，以净资产收益率、经济增加值等价值指标优化绩效考核，推动各级经营管理人员坚持长期主义，减少因短期行为导致的经营波动，实现“战略规划—资源整合—业绩达标”的可循环、可提升的价值闭环管理。

三是深化提质增效，构建财务驱动的价值创造机制。宝石管业认真落实集团公司“四大攻坚工程”部署要求，坚持一切业务发展都要以科技创新为支撑、一切经营活动都要以财务盈利为目标、一切产品生产线变革都要以新材料新工艺为基础，切实推动提质增效、价值创造。

加强财务“三张表”联动分析。针对应收款项，建立客户信用分级管理体系，结合历史回款周期数据动态优化信用政策，加速资金回笼，降低资金沉淀成本。针对存货管理，依据市场销售趋势预测与生产周期精准测算，制定动态库存预警机制，避免因库存积压造成资源浪费，保障产销衔接顺畅。截至今年9月末，公司净利润同比提升11%，净资产收益率同比增加0.16个百分点，百元收入营业成本同比下降0.13元，经营效益与运营质量同步升级。

加强自由现金流监测。搭建自由现金流模型，形成实时跳动的“价值流仪表盘”，实现营运资金变动、资本支出、回款节点量化管理。建立“订单—现金流”绑定机制，将每一笔订单与销售结算、原材料采购、物流运输等各项现金支出业务精准关联；实施3个月滚动预测，将利润责任、货款责任、岗位责任压至同一管理维度，打通应收账款“截流阀”。9月末，公司经营现金流同比提升超400%。

加强业财融合协同创效。充分运用信息化补强工程项目，打通业务与财务数据壁垒，实现生产、采购、销售等环节数据实时同步至财务模块，从源头解决“业财两张皮”问题，提升数据时效性与准确性。系统构建全覆盖的财务监控与预警体系，实现“两金”异常、成本超支等风险自动预警，推动财务管理从“核算型”向“决策引领型”转变。

企业高质量发展必然要求“有效益的增长”，发展所需的技术革新、产能扩张、产业布局，都必须以可持续的价值创造为支点。财务“三张表”正是检验这一支点是否牢固的“战略校准仪”。要利用财务“三张表”来发现问题、改进工作，坚持抓好以财务管理为中心的价值管理，不断提升财务数据分析的决策支持能力，助力企业的生产经营和改革发展，着力改善经营状况，努力实现管理增效。