观大势 谋全局 抓大事 推动企业加快从“生产型”向“经营型”转变（图）

  [中国石油新闻中心 2025-09-02]
  编者按：今年，集团公司面临的发展环境异常复杂严峻，外部不确定因素的内化传导带来多重压力，完成目标任务可能比去年更为困难。面对新形势新任务新要求，观大势、谋全局、抓大事，是重要的思想方法和工作方法。本期《理论与实践》邀请相关企业负责人，围绕全面实现“十四五”目标任务，探讨如何提升企业经营能力，推动企业加快从“生产型”向“经营型”转变。敬请关注。
  努力做到在正确的方向上做正确的事
  朱国文?股份公司副总裁，大庆油田党委书记，大庆油田公司执行董事
  ●把“做正确的事”聚焦在战略引领、创新驱动、产业焕新上，按照“四精”管理要求“把事做正确”，持续增强核心功能、提升核心竞争力
  在科技革命和产业变革的宏大背景下，企业生存发展的底层逻辑已经发生深刻重构。总的趋势是，坚持长期主义，增强经营意识，加快由“生产型”向“经营型”转变，实现由“资源驱动”向“价值驱动”的根本性跃迁。大庆油田贯彻落实集团公司党组部署，把“做正确的事”聚焦在战略引领、创新驱动、产业焕新上，按照“四精”管理要求“把事做正确”，持续增强核心功能、提升核心竞争力，以经营理念引领推动高质量保障国家能源安全。
  战略要聚焦增量，一旦明确主要任务就集中资源投放。战略是攸关企业前途命运的重大选择，战略赢才是大赢，才有可能一直赢。战略的核心价值在于驱动企业形成增量发展，只有形成增量发展才能与中国式现代化同步，才能与员工对美好生活的向往合拍。习近平总书记强调“增强战略的前瞻性”“增强战略的全局性”“增强战略的稳定性”，就是告诫我们真正的战略一定是聚焦到一条最有力量的主线，唤醒组织最深层的动能，将资金、人才、精力等资源，如同锥子般，以最大压强作用于最能撬动未来增长、产生增量的领域，形成攻势、打造胜势。
  具体到大庆油田，就是坚定不移地抓好“高质量稳产、弘扬严实作风、增强接续力量”战略部署，持续保持稳油增气，增强核心功能、提升核心竞争力。过去4年，大庆油田将90%以上的投资倾注到勘探开发核心领域，累计提交石油、天然气探明储量分别较“十三五”同期增长87.05%、144.7%；实现国内及塔木察格原油3000万吨连续10年稳产；天然气连续14年箭头向上，跨上60亿立方米新台阶，成功开启成长的“第二曲线”。
  创新要敢闯未知，一旦明确主攻方向就集中力量“爆破”。创新是企业增强生产力、竞争力、发展力、持续力的根本所在。以往创新方式主要是引进、消化、吸收再创新，属于跟随创新；现在，我们部分领域前方已没有跟随的对象，只能引领创新。这就要求企业必须围绕当下的主要矛盾和未来的愿景目标，依靠颠覆性技术打开突破口，让现有的极限不再是极限。需要把握的是，真正的创新驱动，往往源于深刻的危机意识、忧患意识和紧迫意识，需要勇于摆脱历史惯性和路径依赖，敢于挑战既有技术范式和技术体系。
  具体到大庆油田，就是坚持“三个一代”不动摇，将创新方向锁定在有望带来质变的颠覆性技术上。过去4年，以打造原创技术策源地为目标，集中院士、专家、工程师团队持续向高含水老油田提高采收率“天花板”进攻，使主力油田采收率达到56.1%。尤其是面对综合含水率达到96%、部分区块达到98%以上的严峻挑战，摸索出“井下油水分离同井注采技术”“全层饱和注水技术”，“四次采油”技术初具雏形。持续向陆相页岩油“无人区”进攻，创新形成覆盖页岩油理论认识、评价部署、钻井采油全生命周期的理论技术体系，指导推动古龙陆相页岩油国家级示范区建设，年产量有望突破100万吨。
  发展产业要抓住趋势，一旦明确主体路径就集中合力攻坚。产业转型升级有很多不确定性和选择性，但是从趋势角度看则非常明确，比如数字化已经赋能千行百业，推动新质生产力蝶变跃升；绿色化已经融入生产生活，绿色低碳理念随处可见；市场化已经成为必由之路，市场深度重建、行业深度重塑、格局深度重构，在“双循环”和“全国统一大市场”推动下风起云涌，哪个企业都不可能“小院高墙、自成一统”。可以说，错过就是危机，不发展就是最大的危机。
  具体到大庆油田，就是全力按下新能源建设“加速键”，建成了集团公司万亩碳中和林、水面光伏、风光储项目等多个“首个”，累计建成装机规模53.5万千瓦，在建项目规模达274.6万千瓦，被评为2024年中国工业碳达峰“领跑者”企业。全力按下数智油田建设“加速键”，将分散在数千平方公里的10万余口油水井、7100多座场站以及上百万台生产设备全部上网入湖，建成了集团公司规模最大的物联网，先行示范区基本实现“采集、巡检、诊控、运维”自动化智能化。全力按下市场化拓展“加速键”，油气工程技术服务辐射50多个国家和地区，提高采收率技术在国外多个区块落地，推动三次采油技术走向世界。
  企业从“生产型”迈向“经营型”，是一场关乎生存与发展的深刻变革。在新征程上，大庆油田将落实集团公司党组要求，加快转型发展进程，为集团公司创建“世界一流”作出新的更大贡献！
  以三维路径破局市场营销攻坚战
  梁生光?北京销售公司执行董事、党委书记
  ●唯有重塑经营范式，以价值创造、深化改革、赋能发展为路径，方能构建“经营型”企业高质量发展的确定性优势，在市场营销攻坚战中突出重围
  到“十四五”末，集团公司全面完成由“生产型”向“经营型”转变，市场营销业务要基本实现高质量发展。北京销售身处能源变革的激荡潮头，外部环境不确定性风险持续叠加，唯有重塑经营范式，以价值创造、深化改革、赋能发展为路径，方能构建“经营型”企业高质量发展的确定性优势，在市场营销攻坚战中突出重围。
  价值创造破局，以创新构建多元增长引擎。价值创造是企业生存之本，是经营活动的核心。公司深入开展主题教育活动，牢固树立“做正确的事”的观念，将价值创造理念深植于全员心中。以市场营销、亏损企业治理、QHSE提质攻坚工程为抓手，突出成品油、非油、新能源三大主攻方向，以场景创新打造多元营销组合。上半年实现利润总额同比增幅3%，再创历史新高。
  一是做稳成品油基本盘。对形势的正确判断是策略的根本依据，建立覆盖份额、计划、量效、支出的“红橙黄”预警指标体系，以精准的市场研判拓客增量，预警指标累计得分并列全国第一。忠诚稳定的客群对持续发展意义重大，通过整合高德平台商圈分析、加管系统3.0“一站一时一品一策”营销和阿米巴平台“量效费”动态监控，强化会员管理。上半年，昆仑e享卡线上活跃会员较年初增长4%，市场份额增加2.7个百分点，跑赢大势、跑赢同行。组建客户服务中心，建立全业务、全环节客服流程，服务品质与效率大幅提升，连续20个月有效投诉为零。
  二是做强非油品接续盘。强化商品管理，“一站一策”建立商品库，全面提升商品力。与央视文创、同仁堂等打造联名商品创新创效，实现品牌和效益双赢。打造系统首座自有商品体验店，融合各省区公司自有品牌及北京特色商品千余种，提升品牌影响力。线上、线下双向赋能，上半年油非转化率达47.6%，保持销售公司第一，美团开店量、销售规模实现两位数增幅。推进养车业务，以MAX会员卡与加油站权益互通，签约定点企业并转化为加油客户，实现多渠道增效。
  三是做大新能源未来盘。加强与充电场站平台的合作，“一场一策”推动量效提升，使日充电量突破42万千瓦时。通过油电联合车展开发特群客户，上线餐食服务，拓展广告合作，“充电+”多点创效。以自建、合作等模式布局充电场站，建成一系列行业标杆站。北京首座机械式立体超充楼整合超充、快充，集约化建造模式提升单站服务能力；东坝河“光储直柔”充电站实现低碳化运营。上半年，北京销售新增充电场站22座、充电枪903把，织密充电网络。
  深化改革破茧，以创新激活组织经营基因。深化改革是企业可持续发展之要，通过改革不断“瘦身强体”，使企业始终保持旺盛的活力。锚定“今年整体基本实现高质量发展”目标，将经营责任下沉至细胞单元，激发每个人的创效活力，以机制创新重塑组织韧性。
  一是构建高质量发展指标体系。在全面深化改革向纵深推进之际，聚焦高质量发展关键因素，对标行业标杆、竞争对手及系统先进，选取党的建设、安全环保、价值创造、市场竞争、治理能力以及创新驱动六个维度，设定30项指标，全方位提升管理质效。
  二是重构绩效考核体系。着重解决员工贡献难比较、对公司战略不聚焦等问题，全面实施绩效管理优化提升行动。通过绩效目标解码工作坊，建立“硬骨头+高质量发展+常规工作”指标体系，与管理人员签订业绩合同，以数字化平台承接员工绩效承诺，实现与战略联动、与客户需求联动、与员工成长联动，入选集团公司管理创新实践项目。
  三是优化治理激发活力。发挥积极预算推进高质量发展的导向作用，在资源配置、资产挖潜和劳动效率改善上实现突破，优化实施ROE经营预算体系。精细股权企业管理，采取“一企一策”模式，紧盯濒亏返亏企业，建立挂点督导治理机制，推动一系列合作示范项目落地，实现股权价值提升。
  赋能发展破势，以创新锻造长效竞争优势。将新技术、新理念、新业态不断植入公司主营业务，构建业务专业力。围绕“油气氢电非”综合服务商目标，从等市场、卖产品到创场景、做服务，以生态创新提升竞争优势。
  一是夯实数智支撑基础。将信息化补强作为高质量发展的重要使命，推进库站管理向主动管控跃迁，建设智能化调度指挥运营大厅，搭建“油气氢电非”一体化运营平台，提高库站全域安全水平与服务能力。面对传统管理中流程分散、协同不足的问题，推进综合办公管理平台建设，开发RPA机器人功能，月均节约工时100余小时，实现业务流程优化。拓展非油营销数据分析等多个昆仑大模型智能体应用场景，自主研发阿米巴平台，为精准营销、标准化建设提供平台支撑。
  二是做优客户体验。将标准化建设作为高质量发展的基因工程，聚焦“加油站、油库、施工现场”三大场景的标准化建设，将安全、服务等日常操作规范“清单化、可视化、智能化”，使运营效率不断提升、服务质量不断精进。开展“服务至上、岗位建功”专项行动，以系统工程让服务承诺真正落地生根，增强了顾客认同感与归属感。
  三是深化党建引领。认真贯彻新时代党的建设总要求，以高质量党建引领高质量发展。以深入贯彻中央八项规定精神学习教育为抓手，加强会风会纪、业务招待、6S管理，强化作风建设。建强技能人才队伍，组织技能人才认定考评、送教到基层，实现高技能人才占比达15%的目标。推动“党建+阿米巴”模式全覆盖，精选业务骨干兼任党支部副书记，为基层减负，使“党建促经营”实践落地。
  推动传统保险向价值创造升级
  郝广民?专属财产保险公司党委书记
  ●坚持以促进集团公司整体利益最大化为价值追求，将业务经营融入集团公司发展大局，平衡好功能性和盈利性，通过高质量产品和服务供给赋能集团公司主业发展
  中央金融工作会议强调，做好金融“五篇大文章”，发挥保险业的经济减震器和社会稳定器功能。集团公司资本和金融工作会议确立了“产融结合、以融促产、一体协同、做特做优”金融工作方针。作为自保公司，中石油专属财产保险股份有限公司（简称专属保险）深入贯彻中央金融工作会议精神及集团公司资本和金融工作会议精神，密切关注能源与金融行业深刻变革，紧密围绕集团公司战略和核心利益，认真履行“集团公司专业风险管理平台和保险安排工具”职能，摒弃传统路径依赖，推动传统保险向价值创造升级，以“做正确的事”的战略定力和“正确地做事”的执行韧性双轮驱动，加速从“生产型”向“经营型”转变。
  立足职能定位，锚定价值创造新坐标。专属保险深刻认识其价值根植于服务集团公司战略全局，坚持以促进集团公司整体利益最大化为价值追求，将业务经营融入集团公司发展大局，平衡好功能性和盈利性，通过高质量产品和服务供给赋能集团公司主业发展。
  一是深化以融促产。贯彻“应保尽保、宜统则统”原则，系统研判集团公司资产布局、风险图谱和保障需求，为其核心资产与生产经营面临的灾害、事故、责任等风险提供保险保障。全面参与集团公司保险业务，截至目前国内保险业务实现全覆盖，海外保险业务拓展至26个国家58个项目，再保承接员工重病保险80%份额，为集团公司资产、责任和员工健康提供保险保障逾。
  二是增强核心功能。完善“保险+服务+数据”运作模式，规范开展风险查勘、承保再保、理赔客服、防灾防损等服务，构建事前风险减量、事中风险提示、事后损失补偿“三位一体”的保险保障服务体系，为集团公司提供优质、高效、快捷的“一揽子”产品和“一站式”服务。
  三是提高核心能力。建设集团公司专业风险管理服务力量和能源化工保险创新高地，着力打造兼具保险专业深度、能源产业广度及国际化视野的高素质干部人才队伍。目前，公司硕士以上员工达到90%，核心团队融合能源、金融、保险专长，专业化、精细化运营能力持续提升，已经形成服务石油天然气上中下游全产业链、全险种、全球一体化保险保障能力。
  坚持守正创新，激发价值创造新引擎。专属保险在深耕传统能源化工领域保险的同时，积极拥抱能源、保险行业新变化，以全局视野洞察价值机遇、以创新思维破解发展瓶颈，推进公司高质量发展。
  一是强化战略引领。面对时代之变谋定而后动，结合实际擘画发展蓝图，形成“一个目标、两大功能、五大战略、四大工程、两大市场”（12542）战略体系，更加突出价值底色。实施PDCA（计划—执行—检查—行动）闭环管理，定期检视目标达成度，切实把战略蓝图转化为转型发展成效。
  二是打造增长曲线。锚定集团公司科技创新和转型发展方向，前瞻性布局新能源、新材料、AI等领域风险研究，成功承保“深地塔科1井”“深地川科1井”万米科探井保险、国内最大规模CCUS示范工程保险，创新推出风光电等新能源保险以及“重点新材料首批次应用保险”“软件首版次质量安全责任保险”等。2025年，公司提供科技、绿色保险保障超4000亿元，助力集团公司攻克“卡脖子”技术、推动科技成果转化、发展新兴产业和未来产业。
  三是推动数字赋能。积极落实集团公司“数智石油”战略举措，运用大数据、AI优化流程模式，通过开发定价模型、移动理赔APP，实现保险业务线上评估定价、小额案件“秒级定损、分钟到账”，运营效能进一步提升。30日内完成南方油田、海南销售“摩羯”台风灾害大额赔付，科技赋能理赔创新项目荣获集团公司2024年创新大赛资本金融赛道一等奖、总决赛二等奖。
  推动观念转变，塑造价值创造新范式。专属保险深刻把握集团公司党组高质量发展要求，以全局性思维推动理念升维，突破传统商业保险窠臼，构建更加契合自保公司属性的价值创造新格局。
  一是转变价值理念。深入开展“转观念”系列主题教育活动，强化自保公司思维，发挥好集团公司风险管理“顶梁柱”和保险保障“压舱石”作用，从保险承接转向主动经营、从传统保障转向价值创造，在服务集团公司战略中践行初心使命与价值担当。
  二是升级价值行动。合理配置资源，聚焦集团公司保险统筹管理，加大新产品研发、新业务拓展、数字化转型投入力度，发挥优化产业链价值链的独特作用。优化组织体系，推行大部制和扁平化管理，精简管理层级、提升运营效能。明晰考核导向，构建以ROE、EVA为核心，融合业务发展、理赔时效、产融协同等维度的绩效考核体系，引导全员创造价值。
  三是协同价值生态。强化内部协同，持续推进风险管理平台建设，推动集团公司内部保险资源整合与信息共享，每年举办保险业务培训分享风险案例与最佳实践，通过联合拓展业务，加强与主业单位和内部保险机构的战略协同。加强国际交流合作，2025年加入中国“一带一路”再保险共同体，获得标普“A+”信用及财务实力评级，国际影响力持续提升。
  通过系列价值创造实践，专属保险积极探索中国石油特色自保公司发展之路，不断增强核心功能、提升核心竞争力，更好地服务于集团公司建设世界一流企业和高质量发展。
  好书推荐》》》

  有效的经营者（节选）
  第二章 正确选择
  在企业里，经营是做正确的事，而有效的经营者的首要任务就是进行正确的选择。战略选择、业务选择、选人用人的正确与否往往关乎企业的生死，是不可不察的大事。普通的经营者在制定战略时往往着眼于既有资源，有什么做什么；而有效的经营者在战略选择上则有一套明确的思路和正确的原则，先定目标，缺什么找什么，将战略落实分解到公司层面和业务层面，坚持业务归核化，突出主业。人是企业的主体，是推动企业前进的根本动力，有效的经营者不是先事后人，而是先人后事；人才产生的关键在于培养、锻炼、任用，要敢用、早用年轻人，尤其是那些精通业务、聚焦专业、对专业有深刻理解的“痴迷者”。领导职位只赋予个人一定的领导力，有效的经营者注重在学习和实践中提升自身的领导力，同时更重视对接班人的培养，以解决好企业的传承问题。
  战略即选择
  有所为有所不为，集中优势兵力，做到极致，是企业制胜的关键。战略是关乎企业生死存亡的大事，做企业首先要“务虚”，研究战略，判断方向，确定目标，权衡机遇与风险、当期利益与长远发展。
  选业务的原则
  企业的生存时间和发展空间，往往取决于自身业务所在产业的体量和前景。业务一旦选错，就可能无法补救。在发展过程中，企业往往有业务扩张的倾向，到底坚持专业化还是选择多元化，或者兼具专业化和多元化，这是企业必须面对的重大战略抉择课题。
  选人用人的逻辑
  企业是先人后事，而不是先事后人，知人善任是企业成功的关键。选人是企业非常重要的工作，尤其是选企业的一把手或经营者，难度很大。
  第三章?有效创新
  创新是企业的第一动力，企业本身也是创新的产物，有效的经营者必须是个创新者。但是，创新又是个高风险活动，企业不创新只能“等死”，而盲目创新又可能“找死”。普通的经营者明白创新的重要性，也清楚创新要承担风险，但还是想创新，而在创新方面没有形成一套有效的方式方法。有效的经营者追求有目的、有质量、有效益的创新，同时也更重视创新模式的选择。
  创新的本质
  创新贯穿于企业发展的始终，尽管它已是老生常谈的话题，但又是每个企业、每位企业家都必须认真研究的重要课题。
  创新的原则
  创新是一项艰难的、风险重重的工作，但又意义重大。普通的经营者明白创新要承担风险，而有效的经营者认为，创新是有目的地寻求机遇的过程，应尽可能地灵活运用创新的原则来规避风险，而不是去简单地“甘冒风险”。
  创新模式的选择
  创新并不神秘，它既有规律可循，也有模式可依。普通的经营者在创新上没有形成或掌握可依循的模式，而有效的经营者会根据自身状况和发展阶段，在实践中认真研究，活学活用这些创新模式。
  创新文化的培育
  在我国建设创新型国家的过程中，建立创新文化至关重要，这是激发企业创新动力的沃土，也是点燃草根创新活力的火种。
  来源：《有效的经营者》，宋志平著，机械工业出版社