走好专精特新发展之路

  [中国石化报 2025-05-08]
  张 炅
  相关数据显示，2024年我国专精特新“小巨人”企业销售收入增速高于全国平均水平2.1个百分点。这一数字背后，是企业以创新破局的生动实践：当传统赛道陷入“内卷式”竞争，唯有深耕专业领域、锻造独特优势，才能打开增长新空间。
  集团公司工作会议强调，要开辟新赛道，培育增长极。这需要企业立足比较优势，聚焦有前景、有规模、与主业有一定关联的新赛道，走好专精特新发展之路，以科技创新培育增长新动能。近年来，石化企业始终坚持走专精特新发展道路，从电动压裂、特种油品、超高分子量聚乙烯纤维等攻关突破，到PVA光学膜等拳头产品加快顶替进口，凭借一次次攻克“卡脖子”技术，一项项“从0到1”的成果，一个个“全国首次”“世界首创”，在传统产业土壤中培育出新的增长极。
  当前，面对加速重构的产业链、复杂多变的市场环境，企业只有瞄准科技革命和产业变革新方向，主动破局、积极求变，积极抢占新领域、新赛道，努力掌握更多关键核心技术，加大新产品新技术的应用推广力度，强化产业链配套能力，形成难以替代的核心竞争力，擦亮专精特新“金字招牌”，才能在激烈的市场竞争中赢得主动。
  管道局：制度创新 搭建新型管理流程框架
  中国石油网消息（记者 徐义泽 通讯员 王长翎）4月30日，记者从管道局项目管理部获悉，2024年以来，管道局实施“法人企业管项目”，在工程建设过程管理中多点发力，在预算管理、项目进度管控、质量安全管理方面下足功夫，成效显著。2024年，由管道局承建的4项工程获国家优秀焊接工程奖，累计收到业主感谢信、表扬信51封。
  统筹规划，精准发力。2024年，管道局围绕提升工程项目经营效益的总体目标，先后成立工程项目预算管理委员会（PBC）、投标委员会（BC）、招标委员会（TC），并修订完善相关管理办法，构建起“预算、结算、考核、支持”一体化制度框架。发挥两级预算委员会作用，从管理流程上杜绝预算管理形式化与随意变更。优化项目预算编制模板，分层级编审预算及调整方案，明确控制指标，按月监控执行情况，对项目预算进行红黄牌预警，确保项目经营目标顺利实现。同时，推动各项目内部经营责任制落实，持续推进单工序全成本管理，激发机组生产创效活力。
  督导有力，有序推进。管道局实施项目全过程督导服务，成立多个督导组，深入国内国际重点项目，实现重点工程项目督导全覆盖。通过督导，2024年20余个滞后项目重新踏线运行或按期完工，业主负面来函同比减少25%。加强重点项目督导协调，定期召开工程建设调度例会、重点工程汇报会、项目协调推进会，开展现场调研、专家问诊与检查督导，为项目推进提供全方位支持。同时，强化分包与分包商管理，严格实行分包商白、灰、黑名单动态管理，把牢准入关卡，严格审批，评选优秀分包商，清退、拉黑不合格分包商，促进内部资源高效利用，保障项目有序推进。
  筑牢防线，稳步提升。管道局围绕“两个清单”落实全员质量安全责任，扎实推进安全生产治本攻坚三年行动，整改清除安全环保隐患。持续推进质量强企工程，修订印发《HSE管理体系管理手册》，开展采购物资、设备安装、焊接质量提升三个专项行动。采用“四不两直”检查及远程监控结合模式，重点监管起重吊装、机械设备操作、高处作业等违章违规多发领域，使质量安全管理水平逐步提升。此外，在项目建设过程中，注重发挥金牌机组示范引领作用。在全局范围内开展全自动焊金牌机组建设评定，9个机组获全自动焊金牌机组认定，4个机组通过工程技术示范机组认定，以示范引领带动全局机组综合能力建设。
  寰球公司：资源整合 跨界联合体攻坚复杂项目
  中国石油网消息（记者 黄刘胜 通讯员 马斌珂）在广西石化炼化一体化转型升级项目中，寰球工程公司通过充分发挥一体化资源优势、EPC总承包管理优势，组建联合体管理团队，扎实推进“六化”建设。各联合体项目将目标分解到工序、责任穿透到班组、标准固化到动作，以“管理精度”对抗“工程复杂度”，向过程要答案。截至5月7日，项目整体建设进度突破93.71%。
  在120万吨/年乙烯装置中，由寰球北京公司和六建公司组成联合体共同执行。寰球北京公司以标准化设计为导向，推动采购、施工深度协同，设计代表常驻现场“问诊”疑难杂症，智慧工地对劳务、安全、材料等实行智能化、数据化、可视化管理，专门设置的现场仓储中心，成为保障工程进度的“超级物流中枢”。寰球六建公司则充分发挥钦州设备制造厂地域及施工优势，以“一个现场、两个工地”模式，推动工厂化预制、模块化建设再上台阶。“联合体模式和‘六化’建设的深度实践，让我们攥指成拳，形成了‘1+1＞2’的合力。”寰球北京公司广西石化项目群经理刘建民说。
  在30万吨/年高密度聚乙烯装置中，寰球吉林公司与工程建设公司第一建设公司组成了联合管理团队。面对装置工程点多面广、安全风险高、交叉作业多等特点，联合管理团队在施工现场专门设置作业许可办公室，规范施工人员的作业程序，提高办票人员的工作效率，强化全体员工对现场作业的风险认知，从源头上降低施工作业风险。同时，项目落实“样板工程实施计划”，强化质量风险管控，动态监测质量控制目标，屡次荣获广西石化公司样板工程评价。联合管理团队双方党支部开展“党建+”系列活动，签署“结对共建”协议书，党员带领管理人员深入施工班组，深化“最后一米”管理，党小组主动参与质量安全管理，共同推进党建与生产深度融合。“在总结经验的基础上，我们仍在不断探索强化项目建设过程管理的更多办法。”寰球公司项目管理部主任刘君表示。
  石油锐评：管理突围 锻造“破局之刃”
  在工程建设领域，过程管理正在成为企业提质增效的“关键密码”。从工程建设公司华北分公司的精益管理，到管道局“法人管项目”的制度创新，再到寰球公司广西石化项目的智慧管控，三家企业用各自的创新管理实践锻造出“破局之刃”，在成本攀升、利润趋薄的当下，不断突出重围。
  精益思维，为管理增效赋予灵魂。优秀的管理是要将“价值创造”融入每道工序。限额设计、量化考核、全周期考评等举措，将管理细化至每道工序、每个动作。当某些企业还在为项目亏损焦头烂额时，精益管理的践行者已将EPC项目的净利润率提升至行业均值之上。
  制度创新，为管理流程搭建骨架。合理的创新是要用管理防范风险。预算管理的红黄牌预警、单工序全成本核算、分包商动态评级等制度，构建起覆盖项目全生命周期的防护网。这种创新将管理触角延伸至项目末梢，让每个环节都成为价值创造节点，确保滞后项目重归正轨。
  资源整合，为管理升级插上翅膀。组建联合体管理团队是要发挥一体化管理优势。联合体模式深化资源整合，通过“六化”建设实现设计、采购、施工高效协同，智慧工地与党建融合创新管理，形成“1+1＞2”的合力，为大型工程项目管理提供示范样本。
  站在行业变革的十字路口，唯有将精益思维融入血脉，以制度创新筑牢根基，用资源整合插上翅膀，方能在激烈的市场竞争中脱颖而出。（汪语盈）