坚定信心 攻坚克难 全力奋进高质量发展②

  贯彻落实集团公司2025年工作会议精神
  [中国石油新闻中心 2025-01-23]
  迎接新挑战 谋求新发展 全力建设世界一流管道企业
  中油国际管道公司 执行董事 钟凡 
  集团公司2025年工作会议为中油国际管道公司指明了发展方向。公司将全面贯彻党的二十大和二十届二中、三中全会精神,紧紧围绕集团公司“坚定信心攻坚克难，全力奋进高质量发展，为全面实现‘十四五’目标任务而努力奋斗”的要求，坚持高质量发展，以合资公司为“主战场”，动员全体干部员工认清形势、转变观念，迎难进取、真抓实干，决胜“十四五”，按计划建成高水平世界先进水平国际化管道公司，为建设世界一流水平国际化管道公司而奋斗。
  深刻认识中油国际管道公司作为国家能源公司和国际能源公司的“双重属性”，以高质量发展提升能源保供履责能力。聚焦跨国油气管输核心业务，公司将加速优化业务架构，稳步推进在役管道改扩建工程，探索向上下游管输业务拓展延伸，持续强化保供韧性与可持续发展潜能。因地制宜布局新质生产力，促进新能源与油气管输业务协同推进，结合项目所在国碳排放政策与用能成本，加速落地节能减排、绿电替代等“小而美”项目，前瞻规模化新能源布局。强化科技创新支撑，瞄准一线生产的痛点，借力国内外前沿成果，为管道高效运行、攻克难题注入动力。加速数字化转型与精益管理落地，提升经营效益，加强风险管理，有效化解生产经营和社会安全风险。
  深刻认识市场化运作的趋势要求，加快推进中油国际管道公司从生产型向经营型转变。公司将统筹境内、境外两个市场两种资源，以市场为导向组织生产，实现保供保畅，优化不同输量下的生产方式，用市场化手段激发动力活力，优化资源配置，不断提升市场竞争力。公司增强商业管道理念，加强对国内和项目国油气市场的研究分析，以市场化商业化思维开展在役管道的运行模式、经营模式优化，以集团公司产业链效益最佳来规划新建管道，提高管道竞争力。
  中油国际管道公司将持续开展“一国一策、一项目一策、一事一策”经营策略研究，坚持低成本发展战略举措，全力推进“成本控制年”活动落地见效，深入实施提质增效行动，加大对成本控制类举措的激励力度，加强管输费分级分类管理，加快研究弹性管输费定价机制，开展产业链竞争力研究，提升集团公司产业链效益。
  深刻认识合资公司的“创一流”才是真的一流，以合资公司为“主战场”全面深化改革。进一步全面深化改革，关键在于推动治理体系和治理能力现代化。公司着力推动“创一流”向合资公司延伸，构建“公司本部战略引领—国别公司区域协调—合资公司主责驱动”的“创一流”机制，持续推进对标管理平台建设，明确公司本部、地区公司和项目公司各级机构对“创一流”工作的主体责任，配套中外方绩效激励，以对标工作为抓手推动合资公司“创一流”。实施完善指标体系、建立对标平台、开展动态对标、指导合资公司对标指标体系建设的四大引领举措。国别公司靠前协调，定方案强统筹。合资公司建立差异化优势和特色指标，从不同层面和角度发力，成为公司“创一流”的驱动力。强化人才队伍建设，畅通人才成长通道，提升人才价值，完善合资公司人才发展平台，激发队伍活力和创效能力，为“创一流”提供人才保障。
  展望未来，中油国际管道公司将秉承“坚定信心、善作善成”的精神风貌，在集团公司的坚强领导下，与全体干部员工共同努力，加快世界一流能源企业建设步伐。我们将为全球能源市场的繁荣与发展贡献更多力量，铸就中油国际管道公司的辉煌未来。
  全面深化改革 聚焦重点任务
  开创哈法亚公司高质量发展新局面
  中国石油（伊拉克）哈法亚公司 总经理 方甲中 
  哈法亚公司始终以习近平总书记关于深化国企改革，培育具有全球竞争力的世界一流企业的思想为指导，深入学习贯彻党的二十大和二十届二中、三中全会精神，落实集团公司工作会议精神，根据集团公司进一步全面深化改革、加快建设世界一流企业的相关要求，强化顶层设计和整体谋划，确保“十四五”目标任务的全面完成。
  进一步深化功能性改革，推动主营业务升级，持续增强能源保障能力。树牢“能源当量”理念，保障高峰稳产，全面完成石油合同义务。一是精细油藏管理机制，夯实老油区稳产“压舱石”。以久久为功引领长期稳产目标，一井一策，打好核心关键技术攻坚战。二是做好未动用、弱动用油藏和潜力资源的增储上产。油藏开发技术策略从“能动用”向“动用好”转变，夯实资源基础。做好深探井的前期论证，稳妥推进深探井义务工作量。三是完善多能互补协同机制，加快油气与新能源融合特色发展。推动产业结构转型，使天然气处理厂效能逐步释放，推动哈法亚公司油气业务向高端化、绿色化转型升级，实现油气并举。
  进一步深化创新机制改革，以科技创新为引领，推动科技和产业融合发展。坚持科技是第一生产力、创新是第一战略，打造高水平科技自立自强“国家队”。一是以先导性试验为基础，多维度推动科技创新，逐步形成具有哈法亚特色的创新科技。开展多项先导试验，为特低渗碳酸盐岩油藏长期规模有效动用和提高采收率夯实基础。二是强化科技创新体制保障，逐步培育科研力量，激发创新活力。加强科技人才队伍建设，积极打造国内外、前后方、甲乙方“一体化”创新联合体，形成强大的人才链、技术链、创新链和产业链合力。三是强化公司数智化建设，实施信息化补强工程，提供智能油田技术支撑。按照海外业务部署大集中ERP方案，将哈法亚公司在服务合同模式下积累的系统应用和管理经验，融入海外业务大集中ERP实施模板中，为建设智能油田提供技术支撑。
  进一步深化三项制度改革，夯实人才队伍基础，激发企业发展活力。持续加强人才队伍建设，推进人才强企工程和本地化工作，打造一支高素质、专业化和国际化的人才队伍。一是全面推行任期制和契约化管理，将公司发展成果和员工绩效深度结合。推行公司中层管理人员任期制和契约化经营管理。二是强化干部队伍梯队建设，为公司高质量发展持续提供有力的人才保障。推动“人才强企”工程，持续优化干部队伍，建立青年科技人才库，着力培养领军型、实干型青年人才，为公司未来发展积蓄力量。三是大力推进本地化工作，健全当地员工培养体系。将本地化纳入公司中长期发展战略，持续完善当地员工招聘、培训、考核和晋升机制，提升公司中层管理岗位中当地员工占比。进一步全面深化改革是一项系统性工程，哈法亚公司将以“改革永远在路上”的韧劲，聚焦公司重点任务、关键措施，动真碰硬解决瓶颈难题，以钉钉子精神抓部署、抓落实、抓督查，促进改革措施落地见效，开创哈法亚公司高质量发展新局面，为集团公司建设基业长青的世界一流综合性国际能源公司作出新的更大贡献。
  聚焦高质量发展 锻造新质生产力
  打造“中阿更加立体能源合作格局”示范项目
  中国石油（伊拉克）鲁迈拉公司 总经理 张建立 
  集团公司2025年工作会议聚焦全力奋进高质量发展主题，对全面实现“十四五”目标任务作出全面系统部署，为鲁迈拉公司加快高质量发展指明了方向。
  作为共建“一带一路”重点战略合作项目，鲁迈拉公司坚决贯彻落实集团公司工作会议部署安排，聚焦高质量发展，进一步深化改革、强化创新、优化结构，着力防范化解重大风险、锻造新质生产力，奋力打造“中阿更加立体能源合作格局”中国石油示范。
  深刻把握会议精神，贯彻集团公司部署，系统谋划全面深化改革。加快构建与集团公司深层次全方位国际化发展相适应的海外项目管理机制和合资公司（BECL）治理体系。按照合作建设“三步走”战略，联合公司和中方同向发力，持续巩固提升以董事会（股东会）、管理团队、油田现场为核心的三级治理体系，确保中方行权与联合公司治理体系贯通联动；持续加强既满足合资公司治理要求又符合中方管理需要的敏捷型组织研究，创造和国际大石油公司高质量合作可复制、可推广的新鲜经验。
  抓好发展质量，推动效益提升，努力实现以价值创造为核心的内涵式发展。聚焦价值创造，把握服务合同价值来源，锚定产量目标不动摇，加快钻完井和新井连投进度，加大措施增产力度，提高全年产量贡献，加速推进重点工程建设，全力提升设施完整性和设备运行可靠性，释放油田产能，实现稳产超产；聚力价值实现，把控合资公司资本运营关键环节，强化投资、融资、提油和资金四大经营管理能力建设，确保稳定、健康的现金流，提升合资公司价值创造能力。
  积极主动作为，大胆突破创新，加快发展新质生产力。坚持做强做优合资公司，分阶段稳步提升商务运作能力。立足现有合同，提产量增效益，统筹油田稳产上产工作，优化作业资源、抓好风险防控、平衡资金需求、稳定股东分红，巩固价值创造“基本盘”；立足核心优势，提质量增潜力，以巨型老油田开发的需求为基础，利用合资公司平台“引智”集团公司专业资源，全面挖掘天然气综合利用机会，推进电潜泵网电化率提升工程等示范项目，构建多能互补格局，捕捉“小而靓”新项目合资合作机会，切实增强可持续发展动能。
  强化从严管理，防范重大风险，提高本质安全水平。按照油田运营和商务运作两条主线，统筹系统治理与源头防范，强化内控执行刚性约束，确保发展安全。抓实“指标化”消项管理，邀请合资公司股东开展专题联合审计，以项目化思维强化对风险事项的业绩管理，动态跟踪、及时调整，确保隐患治理效果；抓细“可控化”程序保障，持续优化风险识别和管控体系及配套管理程序，强化生产安全和社会安全风险管理，坚决守住底线。
  聚焦人才强企，激励担当作为，强化国际化人才队伍建设。坚持“纵向加强、横向拓展、整体优化”的指导方针，持续推进人员接替计划，不断优化联合公司中方员工队伍布局，强化专业链条管理能力；加快人才梯队培养、完善专业结构，大力开展交流和发掘优秀年轻干部，采取关键核心岗位与bp派员倒班工作的方式加速磨炼成长，充实国际化人才队伍储备。
  深化改革创新 扎实精细管理
  为企业可持续发展提供不竭动力
  中国石油（哈萨克斯坦）阿克纠宾公司 总经理 李树峰 
  中国石油（哈萨克斯坦）阿克纠宾公司在顺利开启第二合同期的战略节点，锚定主责主业、谋划长远发展，制定了“一体两翼”可持续发展策略，清醒认识“两个突出矛盾”在公司的具体体现，决心以改革创新和精细管理“双轮驱动”，为“二次创业”高质量可持续发展提供不竭动力。
  深化改革创新，增强核心功能、提高核心竞争力。
  首先，着力技术创新，以技术立企打造增储稳产核心竞争力。中国石油接手阿克纠宾项目后能够实现“千万吨稳产10年”这一成就，得益于将集团公司世界领先的勘探开发复杂陆相油气田成熟配套技术和研究经验与阿克纠宾项目油田生产实际有效嫁接、形成的系列集成创新技术，是最核心最宝贵的创业发展看家法宝。
  其次，着力体系改革，以改革兴企打造效率效能核心竞争力。通过推进石油公司模式建设，加快非主营业务改革，开展以“大共享大部制大科室”为目标的联合公司组织机构改革及职能大共享，压缩管理层级，重新梳理职能部门和二级单位职责定位，充分发挥职能部门的业务管理及监督职责，充分激发机构活力。通过生产管理体系改革，实施“揭榜挂帅”等技术攻关项目，推进油田生产风险大包服务。对于难动用储量的开发，试点资产领导者模式，构建技术咨询委员会、创新联合体、勘探院海外中心、油田特色技术团队、高校科研院所团队“四位一体”的技术支持体系。通过开展赋能体系改革，重点完成节能降耗减排、信息化补强、数字化赋能三项任务，优化地面“油气水电”四大系统、余热回收、变频改造；采取尾气回收、优化气举系统用气等措施提升天然气综合利用率；开展污染物排放治理；通过数字化人才培养、梦想云平台部署应用、勘探开发一体化管理系统等措施实施老油田数字化转型方案。
  扎实精细管理，提升治理体系治理能力现代化。
  首先，通过“五化”管理，向精细管理要产量要效益。大力推行项目化管理，成立项目管理办公室（PMO），坚持项目化管理理念，针对工作环节中的堵点难点，通过立项、规划、资源管理、进度管理等程序，提高整体管理效率。大力推行精细化管理，重塑管理流程、统一管理标准、规范管理行为，探索将“三基”工作融入联合公司管理中。大力推行一体化管理，推进相关工作一体化协调发展。大力推行专业化管理，重新定位职能部门与二级单位，加强计划预算控制、工作计划执行监督，将职能部门专业化管理的职能职责发挥出来。大力推行规范化管理，加大政策制度及工作流程修订的力度。
  其次，人才强企，向人才链条要产量要效益。一是推进“二次创业”实施人才强企工程，加强中方项目及联合公司领导班子建设，“重业绩重能力”选优配强中层干部，加强技术人才培养及创新创效工作，加强干部交流及人员轮换，开展核心团队战略执行能力提升计划，择优录取优秀哈萨克斯坦毕业生，继续择优选派优秀哈方员工赴华留学，鼓励中哈方员工开展技术革新、技术协作、发明创造等，打造学习型运营团队。二是开展“作风建设提升工程”，制定进一步改进作风、狠抓落实工作实施方案，切实增强员工的纪律意识、规矩意识、责任意识、担当精神、执行能力。
  专家观点》》》
  经略全球资源 建设能源强国
  加快推动国资央企国际化发展
  张博 厦门大学中国能源政策研究院一带一路研究院教授
  当前，全球处于能源格局深度调整的历史性机遇期。顺应能源转型浪潮、加快建设世界一流能源企业是国资央企肩负的重要使命。这不仅关乎企业自身的高质量发展，更是服务国家战略全局的关键所在。围绕这一目标，需要包括中国石油在内的国资央企准确把握全球大势，对标世界一流企业进行价值创造，以国际化视野经略全球资源，持续强化能源资源的全球性综合配置能力与本地化运营水平，实现企业绩效与竞争力的根本性提升，助力能源强国建设。
  洞察全球能源转型大势
  明确战略方向
  当前，全球能源转型正以前所未有的速度和广度推进。在确保能源安全的前提下，加快推进能源转型进程，不仅是应对气候变化的必然选择，更是重塑全球能源产业竞争格局的关键契机。
  国资央企应主动把握这一历史机遇，将发展重心向清洁能源、绿色能源倾斜。一是加大新能源项目投资力度，积极布局海上风电、大型太阳能电站、氢氨醇制备等标志性工程。二是强化储能技术、智能电网等关键领域的研发创新，有效解决可再生能源间歇性、波动性等技术瓶颈。三是构建新型能源系统，持续创新新能源应用场景与商业模式。中国石油不断布局能源领域新兴产业与未来产业，大力提升价值创造能力，为企业未来可持续发展奠定坚实基础。
  顺应绿色能源贸易变革
  优化业务布局
  随着各国对碳排放的限制愈发严格，传统化石能源生产贸易面临诸多挑战，而绿色能源及其关联技术及装备市场前景广阔。近年来，光伏设备、风力发电机组等能源装备及成套技术产品的国际贸易额连年增长，展现出强大的发展活力。全球能源贸易品种正在由化石燃料逐步向绿电、绿氢、绿氨、绿色甲醇等转变。
  紧抓这一变革机遇，国资央企需要加快优化全球业务布局。一是依托我国在新能源装备制造领域的领先优势，加快绿色能源相关产品、技术装备的出口，积极开拓国际市场。二是深度参与全球绿色能源资源开发与贸易，围绕重点国家和地区，投资建设低碳能源项目，推动能源资源的跨国优化配置。三是利用资金与技术优势，积极参与绿色能源相关国际标准及平台建设，力争在全球绿色能源贸易中占据战略制高点，以“换道竞争”提升国际能源市场话语权。
  深化国际化发展战略
  提升全球运营能力
  多年来，以中国石油为代表的能源国资央企在“走出去”的过程中积累了宝贵经验。在海外油气投资开发等项目运作中高效推进了众多能源项目建设运营，在风险管控层面形成了一整套行之有效的应对机制。
  未来，国资央企要在已有经验基础上进一步深化国际化战略，向多元化纵深发展。一是持续强化全球资源配置能力，通过并购、参股、战略合作等方式，获取海外优质资源和先进技术。二是提升本土化运营水平，深入了解当地市场需求、文化习俗和政策法规，积极培养本土人才，精耕细作以实现与东道国互利共赢发展。中国石油作为国资央企的典型案例，有望通过“再全球化”战略，在更大范围整合优质资源，更有效地应对产业链、供应链安全挑战，提升企业全球运营实力。
  服务“一带一路”建设
  扩大国际合作空间
  “一带一路”沿线国家和地区能源需求旺盛，在能源基础设施建设、勘探开发技术水平、资源综合利用等方面存在较大的提升空间。
  中国石油等国资央企要以高质量共建“一带一路”八项行动为指引，积极投身国际能源合作。持续打造标志性能源工程，为沿线国家提供稳定能源供应，助力完善各类型能源基础设施，提升能源开发利用效率。加强技术交流合作，共同开展能源技术研发、能源清洁高效利用与低碳利用等领域的研究，携手攻克能源技术难题，推动区域能源转型与产业协同发展。树立负责任的大国企业形象，在海外项目建设运营中，高度重视生态环保和社会责任，提升国际声誉和影响力。
  建设世界一流能源企业是新时代赋予国资央企的重要使命。面对全球能源转型和贸易变革带来的机遇与挑战，中国石油立足已有优势，以价值创造行动为契机，以国际化战略为引领，持续提升经略全球资源的真本领、真能力，深度融入共建“一带一路”大格局，将为保障国家能源安全和经济社会发展作出更大贡献，在全球能源舞台上展现中国企业的责任与担当。