提质铸精品增效创一流（图）
2023-11-03
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来源：[互联网]
[中国石油新闻中心2023-11-02]编者按：集团公司2023年工作会议指出，当前及今后一个时期，要以精益管理和提质增效为重要抓手，着力提升能源高效供给能力。中油工程公司始终坚持在经营上精打细算、生产上精耕细作、管理上精雕细刻、技术上精益求精，提质增效为企业高质量发展蓄势赋能。本期《支持服务》推出专题报道，敬请关注。
工程建设公司承建的博孜天然气处理厂。姚民 摄
基层实践》》》装备提效
管道局大港油建公司：智能储能电站成节能利器
“智能增程式储能电站很实用，平稳、安静、耐用、省钱。”10月30日，管道局西三中项目部业务人员说。长输管道施工采用移动电站供电施工模式，发电和供电两个环节同步进行，造成能耗高、噪声大、电能输出不稳定影响焊接质量等问题。对此，管道局大港油建公司刘智技能专家工作室创新设计研发了智能增程式储能电站。
在西三中项目连头施工中，与132千瓦发电机组或移动电站连头焊接施工相比，智能增程式储能电站节能70%—80%，且焊接过程供电稳定，施工现场噪声降低约70%。
今年4月，智能增程式储能电站在中国石油第二届创新大赛青年科技创意和生产创新总决赛中斩获三等奖，荣获工程建设板块专业比赛第一名。
图为智能增程式储能电站在现场应用。（王虎 蔡静 刘智 摄影报道）
管理提升
寰球工程公司吉林化建公司：优化组织刷新施工纪录
10月28日，由寰球工程公司吉林化建公司承建的恒力石化（大连）炼化公司MTBE扩能改造项目30万吨/年MTBE装置产出合格产品，装置正式建成并投产运行。寰球人仅用75天就完成了项目建设，创造了同类型装置从施工到建成投产的最快施工纪录。
建设过程中，吉林化建公司项目组高效组织，领导带头值班，24小时全天候作业。为了保证进度，项目组编制计划大表倒排工期，将进度计划精确到以小时为单位，保证时间连续、空间占满。项目组缩小了质量安全管控网格区域，加大人员投入，跟踪每一项施工进度，织密质量安全“防护网”，确保项目安全可控、质量合格、进度达标。
图为焊接人员对管支架护板焊接位置进行打磨。（荀晓明 摄影报道）
工程建设公司西南分公司：一体化集成装置建新功
10月29日，由工程建设公司西南分公司负责设计、采购的国家管网集团北京管道公司张家堡分输改造项目橇装装置到达现场并完成安装，不仅创造了整体工期不到3个月的纪录，而且橇装装置提前15天交货。
在设计时，西南分公司针对张家堡分输改造项目是集过滤、计量、调压等功能于一体的长输管道分输站的实际，引入“橇装化建站”理念，把整个分输站设计成2个模块，减少了现场施工量，提升了质量和效率。近年来，该公司大力开展一体化集成装置的研发和应用，一体化集成装置已由2013年初次鉴定的1类增加到如今的14大类，涵盖常规气、非常规气、新能源等多个领域。其中，酸性天然气集输一体化集成装置已形成多个定型系列化产品，累计推广应用近300套。
图为天然气田集输系统一体化集成橇。（上官昌淮 杨凡 摄影报道）
北京项目管理公司朗威公司：爬行焊接小车助力提效
截至10月30日，北京项目管理公司朗威公司通过爬行小车在西气东输四线（吐鲁番—中卫）施工监理第二标段共完成83道焊口的焊接，比传统施工方法节省工期124.5天，节省施工费用约415万元。
朗威公司西气东输四线（吐鲁番—中卫）施工监理第二标段监理部充分发挥全自动焊内焊机在连头施工作业中的作用，减少组合自动焊施工，以提高工效、降低项目建设成本。施工过程中，因穿越所用的预制管段较长，焊接施工质量难以保证。对此，监理部组织制作爬行小车，把内焊机在焊接过程中所需的电源（焊机）移至穿越管内，进行内焊焊接，不仅提高了生产效率、降低了焊接成本，还保证了焊接质量。
图为爬行小车在穿越管内作业。（李方军 摄影报道）
“加减乘除”解锁质效密码
10月31日，中油工程公司发布2023年第三季度报告。第三季度，中油工程百元收入营业成本同比下降，成本管控水平明显改善，公司发展质量持续提升，整体财务状况保持稳健势头。
加法：激活源头活水
“市场导向、客户至上，以销定产、以产促销，一体协同、竞合共赢”是集团公司市场营销理念，更是中油工程市场开发与管理工作长期遵循的“二十四字”营销工作方针。中油工程始终坚持在开源增效上“做加法”，抢抓机遇、优化结构，从源头夯实创效基础。
2023年，寰球工程公司新签合同额同比大幅增长，在助力集团公司炼化业务转型升级的道路上勇挑重担、稳步前行。管道局主动加大市场开发力度，特别是加大国际市场开发力度，海外市场新签合同额实现历史性突破，同比增长近3倍。“市场就是源头活水，同事不是在谈判、签约，就是在去谈判和签约的路上。”中油工程市场和工程管理部经理刘素谈起公司市场开发工作打趣地说。
中油工程持续推进“两优化”，各单位紧盯大客户、大项目和战略新兴业务，主动营销、精准营销，第三季度新签合同额同比增加16.11%，累计新签合同额创历史同期最高水平；今年，签约5亿元以上项目30个，高端客户市场份额稳步增长，高端市场创上市以来同期最高水平；海外市场复苏明显，创近6年同期最高水平；“双碳三新”业务创上市以来同期最高水平，传统油气工程成长性业务同比下降，“一体两翼”市场格局初具雏形。
减法：一切成本皆可控
不仅要在生产上精耕细作，经营上更要精打细算。中油工程秉持“一切成本皆可控”的理念，眼睛向内“做减法”，加强全过程精益管理，严控非生产性支出。
中油工程本部各部门精打细算过“紧日子”，按照公司“调减令”，紧密结合自身实际调减年度预算支出计划。同时，各部门充分发挥指导、协调、服务职能，对重点项目管控升级，建立预算报备、执行跟踪、异常通报机制，严控经营成本。
各成员企业深度挖潜控本举措，成效显著。工程建设公司深入落实低成本战略举措，探索并实践非生产性费用管控从业财融合向业财一体化转变，开展规模化采购，今年以来物资采购节资上亿元。昆仑工程公司严格控制分包成本，发布施工分包费用管理规定，施工分包成本审减3000余万元。北京项目管理公司大力压降差旅成本，针对长期公务定点出差人员、驻外项目部人员、施工现场常驻人员等，要求其在出差地租房，代替长期住宾馆，进一步降低差旅成本。
做强做优设备共享，节约租赁费用；建立独立资金池，节约对外融资成本；加强项目全生命周期精益管控，做好生产经营规划……在提质增效路上，中油工程轻装上阵、健步前行。
乘法：矢志自立自强
集团公司2023年工作会议明确提出工程建设业务“从服务保障为主向自立自强的战略支持转变”新定位，中油工程以此为目标，在创新驱动中“做乘法”，努力提高核心竞争力、增强核心功能。
围绕集团公司5个重大专项、“7+3”布局和“十大工程”，加大科研投入，加快技术布局，今年投入科研经费同比增长28%，科技创新带来的合同额超40亿元。其中，寰球大乙烯二期成果在广东石化乙烯装置等19套装置上实现工业应用，累计为集团公司创效超300亿元。昆仑工程公司凭借自主PTA技术实现科技创效3025万元，同时走出国门，成功签约鞑靼斯坦百万吨PTA装置，实现了效益和品牌价值的双提升。中油工程成员企业主导或参与研发的3项技术入选中国石油2022年十大科技进展。
目前，中油工程“一个整体、三个层次、统一设计、互为补充”的科技创新体系日渐成型。
除法：强身健体增效
致力于建设世界一流能源工程综合服务商，中油工程始终对标一流，在改革治理上“做除法”，激发活力、强身健体，不断完善现代企业制度，推进公司治理体系和治理能力现代化。
中油工程加强顶层设计，制定了加快建设世界一流企业实施方案、2023—2025年全面深化改革实施方案和组织体系优化顶层设计方案，三项制度改革不断破冰。工程建设公司旗下的四川油建公司坚持以“强化管理、深化薪酬、优化组织、再造文化”为主线，重点发展长输管道、厂站建设、设备制造3大主营业务，全力推进9大特色技术集成，基本实现“重构管理体系，凝聚人心士气，实现扭亏为盈”3大改革目标。管道局坚持市场化发展方向，深化未上市业务改革，明确专业化、市场化发展路径，解决业务同质化和低端低效问题；搭建科创平台，推进管道设计院入选国家“科改示范行动”企业。（通讯员?王宽龙?洪宇）
大家谈》》》
如何持续提升战略支撑能力和创效能力？
■中油工程财务部主任?唐德宇：
中油工程要开源节流并举，始终把市场作为第一要务，从源头夯实创效基础。同时，要不断加强成本管控，坚持“三导向一源头”工作法，即坚持目标导向、问题导向、结果导向和源头治理，坚持“一切工作到项目”“一切成本皆可控”，深入推进全面预算管理。聚焦项目全生命周期精益管理，积极用好独立资金池，提高资金使用效率，节约对外融资成本，向项目要效益、向管理要效益，在降本的基础上实现效益提升。公司将启动实施项目管理提升工程，以加快“六化”建设为牵引，打造项目建设新模式，不断提高生产经营质量。（洪宇 整理）
■管道局经营管理部经理?梁建新：
如今，“如何向精细化管理要效益”已成为工程建设企业实现高质量发展的重要命题。我认为必须坚持“一切工作到项目、一切项目创效益”理念，做到以下5个坚持。
一是坚持目标导向，以经营效益为中心，围绕提升工程项目效益开展各项工作。二是坚持系统联动，围绕工程项目横向协同、纵向联动，实现全员参与、全要素覆盖、全管理环节系统联动。三是坚持全程创效，构建经营策划全覆盖机制，挖掘盈利点、聚焦风险点、堵住出血点，开展全过程、全管理环节增收创效和降本增效活动。四是坚持权责对等，强化项目经理负责制，落实经营目标责任，分级授权，实现项目成本、进度和质量整体受控。五是坚持奖惩并重，强化项目经营指标刚性考核奖惩兑现机制，激发项目经营创效活力。（王喆 整理）
■工程建设公司项目管理部经理?王永庆：
伴随着国内外油气行业市场竞争的逐步加剧，要持续保持高质量发展节奏，工程建设公司需要进一步强化项目精细化管控。
一是重策划、快执行，项目管理向前延伸，在项目投标、启动阶段，针对项目管理全要素、全生命周期进行充分策划，全面研判项目风险，形成项目纲要文件，确保项目有序开展。二是重责任、督落实，贯彻“一切工作到项目，总包管理到班组”理念，强化责任意识，推进公司管理理念全面落地。三是重过程、推服务，成立项目管理领导小组，发挥平台功能，提供专家支持，定期或按需对项目实施巡检，抓住突出问题及关键环节，动态推进项目。四是重经营、利长远，树立“一切成本皆可降”理念，设立费控吹哨预警点，应用敏捷管理思想适时调整项目节奏，确保实现项目预期目标。（袁莲?整理）
■昆仑工程公司科技信息部主任?陈襄颐：
昆仑工程公司要坚持“精益求精即为创新”的理念，不断追求在技术水平的快速迭代中缩短与国际领先水平的差距，坚持长期处于主营业务第一阵营不掉队。强化链式思维和平台思维，深耕芳烃生产技术，确保间壁塔技术、四合一高效大型压缩机技术以及热、汽、水全厂综合利用技术等一系列先进设计技术始终走在行业前列。
实现高水平科技自立自强需要我们打造出更多的核心技术，对于秉承科研创新理念的昆仑工程公司而言，拥有独创的核心技术是高质量发展的必由路径，其中一个重要的落脚点便是勇于创新、注重细节、技术精湛。要通过强化基本功训练，打造高素质、专业化的技术人才团队，提高核心竞争力，增强核心功能。（肖雅 整理）
■北京项目管理公司项目管理部主任?李海鹏：
作为集团公司工程建设领域专业化项目管理企业，北京项目管理公司要充分发挥集团公司重大工程项目战略支持主力军作用，打好提质增效“组合拳”。
一是聚焦“一利五率”等关键指标，扎实开展“三金”压控3年行动，打好提质增效持久战，实现“质”的有效提升和“量”的合理增长。二是持续提升项目管理创效能力。紧紧围绕“业务发展、管理变革、技术赋能”3大主线，建立一体化全过程咨询管理体系，建设智能化项目管理平台。坚持项目管理标准化、数字化双轮驱动，打造公司核心利器，提供项目管理产业链“一站式”综合服务。三是加强项目全生命周期精益管理。始终坚持“一切工作到项目”，加快推进重点工程建设，严控项目全过程经营指标，保证项目预算管控的精准性、项目成本归集的及时性、项目兑现考核的严谨性。（隋鹏飞?整理）
■中国石油集团“十大杰出青年”、侯德榜化工科学技术奖青年奖获得者、寰球工程公司北京公司工艺部班组长?李春燕：
技术竞争力是高质量发展战略博弈的关键因素。我们要紧紧围绕国家能源与化工行业发展的新方向，不断优化自有技术创新升级，持续提升自有技术的市场竞争力，为全面实现提质增效提供有力驱动。
一是积极应对国家绿色低碳转型、行业高质量发展新要求，从源头削减、过程控制、终端高价值利用全产业链出发，布局原油裂解、电裂解、CCUS等清洁生产、节能低碳新技术。二是在传统石化技术领域不断推进优势技术迭代，助力现有装置实现炼化一体化绿色发展，持续攻坚高耗能、高碳排放量装置工艺技术升级改造，大力推进节能降碳技术推广应用。三是深入打磨现有自主关键技术，结合一线用户需求，不断降低生产运行成本，保证装置安全平稳运行，最大化提高产品综合经济效益。（王利 整理）