经纬“三张表”探寻现代企业经营之道

  ——集团公司财务部关于企业财务“三张表”的专访
  [中国石油新闻中心2021-03-16]中国石油集团公司2021年工作会议明确提出，企业领导者要对企业情况了然于胸，要对企业的生产经营情况，特别是对企业的资产负债表、利润表、现金流量表“三张表”要非常熟悉。领导干部是企业推进高质量发展的“领头雁”，必须能够看懂并熟练运用“三张表”，努力成为新时代治企兴企的行家里手。
  为帮助广大干部员工深入理解掌握“三张表”，我们特邀请集团公司财务部相关负责人对“三张表”的重要性、具体内容等进行全面解读。
  记者：什么是财务“三张表”？掌握“三张表”对于企业经营管理有何重要意义？
  财务部：从严格意义上来说，财务管理的核心是企业成长管理，关注的不仅是企业的现在和过去，更关注企业的未来和成长性。
  财务“三张表”是企业经营状况、经营成果和盈利能力的缩影，包括资产负债表、利润表和现金流量表，通常简称为“三张表”。财务是经营者的眼睛，企业经营成果最终要通过“三张表”体现。在企业中，财务管理是关键的一环，但是绝大部分企业管理者对财务管理的认识，仅停留在成本控制层面上，没有清楚地认识到，从严格意义上来说，财务管理的核心是企业成长管理。特别是在去年低油价和新冠肺炎疫情叠加影响下，外部环境的不确定性对企业经营决策科学性提出更高要求，需要通过财务报表等工具全面掌握企业经营情况，及时根据市场变化作出调整，市场环境等外因才不会对企业生存发展构成威胁。
  记者：如何形象地理解“三张表”，通过“三张表”能反映出哪些企业经营情况？
  财务部：资产负债表反映的是企业规模情况，形象来说就是企业的“体格”和“家底”。利润表体现的是盈利能力强弱，形象来说就是在企业同场竞技时的“奔跑速度”。现金流是企业的“血液”，现金流量表就是企业的“血液系统”。
  资产负债表主要由资产、负债和所有者权益三部分组成，三者的关系用公式表示为“资产”等于“负债”加“所有者权益”。从资产规模看，企业的“体格”大，通常意味着实力雄厚、影响力大、抗击打能力强、潜力大、回旋余地大。但“体格”大，并不意味着在市场竞争中的奔跑能力强，还要看体格是否强健，如果体格“虚胖”，不仅影响奔跑速度，还会增加各种消耗。对于成熟企业来说，做强做优比做大更重要，需要不断提高资产质量、增加优质资产、核心资产，努力盘活存量、严控增量，提升资产创效能力。从资产的构成看，形成资产的资金来源于两个部分，一部分来自先天的投入（即股东注资）和后天的积累（即盈利积累），也就是“所有者权益”；另一部分来自向债权人借款（包括向金融机构贷款和应付未付款项的占用），也就是“负债”。企业增加负债和提高所有者权益，都可以实现资产规模扩张，但应该严格控制债务比例，主要依靠后天积累来实现企业的良性发展。
  利润表反映企业在一定会计期间的经营成果，可以简单用公式表示为利润等于收入减支出。当企业想增加利润时就存在两种选择，一种是扩大营业收入，也就是增收增效，另一种是压减成本费用，也就是降本增效。通过对利润表分析，可以使企业更加重视收入与支出的配比、重视成本控制和产销衔接。对于集团公司来说，内部企业间收支是会被相互抵消的，只有真正卖给市场的收入才是利润的来源，因此利润表体现的是终端销售市场创效能力，这也是集团公司反复强调市场意识、竞争意识的原因所在。
  现金流是企业的“血液”，现金流量表就是企业的“血液系统”。一家没有利润的企业可能活下去，而没有现金流的企业必死无疑。很多资产优良、体格强健、成长性良好的企业因为现金流断裂而破产，因此“现金为王”并非一句空话，而是被优秀管理者奉为真理的信条。举例来说，一家企业从账面来看是有收入的，但是体现为应收账款，没有现金收入进账，而对外需要支付各项费用导致现金持续流出，这就需要引起管理者的注意。如同一个病人，身体受伤持续流血，自身又没有造血能力，最终的结果必然是流血过多而死。要避免这种情况同样可以采取两种方式，一种是通过贷款等融资方式“输血”，一种是提高自身机体素质来“造血”，前者治标而后者才能治本，这需要企业管理者始终保持风险意识，关注企业肌体健康。
  记者：如何理解财务“三张表”之间的关系？
  财务部：要把“三张表”作为一个有机的整体来加以分析研究，不能彼此割裂，否则就是“头痛医头、脚痛医脚”。
  财务“三张表”是密切相关、相互联动的整体。比如：企业资产的增加，会导致折旧折耗的上升，从而影响利润实现。负债的增加，会导致利息支出上升，一方面造成成本费用增加、影响利润实现，另一方面会造成潜在现金流支出增大。企业净利润的良性增长，能够增加所有者权益，促进改善资产质量，同时还会增加现金流入，改善现金流状况。
  记者：谁需要掌握“三张表”，应该掌握到什么程度、达到什么效果？
  财务部：财务“三张表”是世界通行的企业评价工具，上至各企业“一把手”，下至加油站等销售终端的经理，每一个市场经营主体负责人都需要掌握“三张表”，要做到心中有数。
  特别是企业主要领导必须能看懂“三张表”，同时能熟练运用“三张表”解决企业发展和经营管理问题。各级领导班子和领导干部既要做智者，在“冷”环境中把握机遇，通过财务数据客观认识自身优势和不足，加快困难矛盾的转化，找到效益发展新途径；又要做勇者，担负起企业发展的责任，增强市场竞争意识，采取果断措施，创造经得起实践和历史检验的业绩。
  财务是全球通用商业语言，财务“三张表”也是世界通行的企业评价工具，是企业管理人员认识企业、评价企业、科学决策的重要手段。很多知名企业的管理者都对财务“三张表”有着较为深刻的理解和认识。企业管理人员对财务“三张表”的掌握，不需要达到像财务人员那样专业的水平，但起码应该对资产、负债、所有者权益、收入、成本、利润、现金流等之间的关系有基本了解和认识。特别是，应具备基本的财务思维。比如：要牢固树立“今天的投资就是明天的成本”的思维，投资会形成企业的资产，而资产在全生命周期需要提取折旧折耗，从而增加成本费用。要牢固树立“资产减值”的思维，企业的资产在每个会计期末按可回收金额调整，以反映资产到底还能值多少钱，如果资产的账面价值低于可变现价值，就会形成资产减值，进而减少当期利润。要牢固树立“库存经营”的思维，库存是企业资产的一部分，会随着市场价格波动，形成库存跌价损失或库存增利，因此需要根据市场变化合理控制库存水平，通过加快库存周转来提升效益，尽可能做到稳赚不赔或少赔，尽量避免大赚大赔。要牢固树立“收入与成本”配比的思维，成本的增长应最大限度小于收入的增幅。
  记者问：结合当前集团公司开展提质增效专项行动，“三张表”对于经营管理者能有哪些帮助？
  财务部：要把提质增效作为长期性战略举措，牢固树立市场理念、效益理念，对各项经营指标要了然于胸。
  集团公司2021年工作会议明确提出要大力加强以财务管理为中心的企业管理。这不仅将财务管理工作放到更高的位置，也对企业管理者的管理能力提出了更高要求。今年集团公司提出要打造提质增效“升级版”，持续提升资产运营水平和创效能力，健全“事前算盈”机制等工作，必须充分发挥财务的专业作用，更好地为企业管理赋能。
  奋进高质量发展，客观要求把提质增效作为长期性战略举措，企事业单位一把手必须树立市场理念、效益理念，特别是产品销量、库存、价格、成本等动态数据的变化要及时跟进，才能真正做到“眼睛盯住市场、功夫下在现场”。要把“四精”要求落实落细，量效兼顾、效益优先，生产的产品要有效益，销售的产品要有效益，要努力把无效低效的“量”压下去，把有效高效的“量”提上来；既要实现净利润等效益规模“量”的增长，又要实现净资产收益率、全员劳动生产率等“率”的增长。针对“三张表”暴露出的短板和问题，深入推进供给侧结构性改革，“加、减、乘、除”一起做，去库存、去杠杆、降成本、补短板，有效提升企业创效能力。