以变革为契机推进油公司转型

  ——如何实现企业治理体系和治理能力现代化
  [中国石化新闻网2020-11-12]
  全球竞争力十要素
  从四项改革到十项改革试点
  中央民族大学副教授程春华
  在企业提升经营能力的过程中，要将可持续发展战略融入经营战略中，将战略发展与塑造社会期望相结合，从而成为可持续发展领域的成长者、领先者和改革者。
  疫情与经济低迷为世界石油公司带来巨大挑战，如何应对危机成为石油公司的共同课题。
  双重打击使行业发展雪上加霜
  按所有制世界石油公司可分为国际大石油公司（IOC）、国家石油公司（NOC）、中小民营石油公司。前二者的影响力更大，民营石油公司的实力与影响力有限。1975年桑普森·安东尼《七姐妹：大石油公司及其塑造的世界》一书提出的“七姐妹”是国际大石油公司（IOC）的前身，包括标准石油（埃克森前身）、美孚、雪佛龙、德士古、海湾石油、壳牌和英国石油等。
  国际大石油公司（IOC）指进入财富世界500强的跨国石油公司，主要包括壳牌、英国石油、埃克森美孚、道达尔、雪弗龙、康菲等，分列2020年财富世界500强的第5、8、11、25、36、348位。
  国家石油公司指政府控股的石油公司，进入2020年财富世界500强的有中国石化（第2位）、中国石油（第4位）、中国海油（第64位）、陕西延长石油公司（第265位）、中国航空油料集团有限公司（第305位）、沙特国家石油公司（第6位）、俄罗斯天然气工业公司（第55位）、俄罗斯石油公司（第76位）、意大利埃尼公司（第113位）、巴西国家石油公司（第120位）、墨西哥石油公司（第133位）、泰国国家石油公司（第140位）、印度石油公司（第151位）、印度石油天然气公司（第190位）、印度巴拉特石油公司（第309位）、挪威国家石油公司（第169位）、马来西亚国家石油公司（第186位）、哥伦比亚国家石油公司、波兰国营石油公司（第438位）、奥地利油气集团（第483位）等。
  民营（独立）石油公司指规模不大、私人控股的石油公司，包括美国马拉松石油（第48位）、阿帕奇、美国戴文能源（页岩油）、西方石油、EOG能源、墨菲石油，加拿大赫斯基能源，俄罗斯卢克（第57位）、苏尔古特、鞑靼石油，澳大利亚伍德赛德石油公司，日本国际石油开发帝石，以及斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等油服公司等。
  公共卫生危机、经济危机、金融危机和能源危机等四大危机叠加，加上能源出产质量递减、气候环境监管要求提升、清洁能源竞争等挑战，使世界石油公司遭受巨大冲击，出现利润下降、债务增加、产能过剩、股价震荡、经营困难、评级与排名下调。疫情打破了石油供需结构的基础架构，加剧了石油公司的危机感，进而使得绿色清洁能源深入人心。多数能源公司制订了未来100%使用清洁能源计划，“零排放”成为电气化与无碳化的终极代名词。
  能源投融资规则也发生了改变，ESG(环境、社会和治理)投资标准与理念日益盛行，煤炭、深水、北极和非常规页岩油气等化石能源项目受其排斥，股权交易基金(ETFs)融资困难。因ESG相关指标表现不佳而得不到资金救助,惠廷(Whiting)和切萨皮克(Chesapeake)等40多家美国页岩油气生产商纷纷宣告破产。民营中小石油公司抗风险能力较弱、受影响巨大，美国中小油气公司在低油价、疫情与新规则下举步维艰，不得不削减投资预算与分红，甚至破产清算。挪威研究机构预计，2020年美国申请破产的油气公司或超70多家，2021年或增至150至200家。
  国际大石油公司与国家石油公司亦难幸免。埃克森美孚的评级被穆迪和标普下调。埃克森美孚资本投资巨大，下游与石化板块收益下滑，债务与负现金流增加，资产剥离有价无市。疫情导致欧洲经济严重放缓，道达尔集团2020年第二季度石油产品需求平均下降30%，欧洲炼油厂利用率下降至60%左右。投资者对燃料型石油公司的估值下降。化工用油在全球石油消费量中的占比已达10%以上，石化公司在疫情期间受冲击较小，前景好于燃料型石油公司，但也受限塑运动影响。
  疫情加剧国际大石油公司的利润下滑。2019年埃克森美孚、壳牌、英国石油、雪佛龙与道达尔等公司净利润同比下降31.2%、32.2%、57.1%、80.3%和1.5%，埃尼、挪威国家石油、马来西亚国家石油、沙特阿美等公司利润同比减少96%、75%、27%和20.6%，切萨皮克能源与西方石油公司利润同比减少236.3%和116.2%。
  2020年第一季度英国石油、埃克森美孚、壳牌、康菲亏损约44亿美元、6亿美元、2400万美元、17亿美元。二季度壳牌、英国石油和道达尔油气资产减值达220亿美元、175亿美元与80亿美元；埃克森美孚、壳牌、bp、道达尔、雪佛龙和康菲等公司亏损共537亿美元。国际大石油公司已将今明两年的盈亏平衡点油价下调至35美元/桶。
  企业应对危机需推进治理变革
  在多重挑战下，世界石油公司采取各种措施摆脱困局，其应对策略可概括为“活血、去赘、健体、转型”。
  第一，活血：开源节流，控制成本，剥离资产，确保资金链安全。危机时期现金为王，世界大石油公司发行债券向资本市场融资、剥离非核心资产获得更多现金流。其脱困手段还包括重启股票股利、营运现金流管理及发行混合型资本工具以补充股东权益。
  2020年3-4月，道达尔、壳牌、挪威国油和奥地利油气集团自债券市场共融资100亿美元。挪威国油获融资50亿美元，挪威国油还叫停了其始于2019年的50亿美元股票回购计划。2019年12月壳牌获得100亿美元贷款，后宣布120亿美元的循环贷款计划。国际大石油公司均表示暂停股票回购计划，坚持以资产剥离、筹措现金的方式维持股息水平。2019年俄罗斯石油公司与巴西国家石油公司剥离非核心资产、增加石油产量，利润上涨约29%、42%。英国石油公司实施大规模资产剥离计划，将2020年100亿美元资产剥离至剩余60亿美元，2021年中期前拟再剥离50亿美元。
  世界主要石油公司争相减少资本支出。由于疫情下能源需求与价格下降，2020年4月7日埃克森美孚公司宣布，将2020年的资本支出减少30％（从339亿美元减至230亿美元），并将现金运营支出减少15％，以降本增效。道达尔宣布将2020年的资本支出削减30亿美元，减幅超过20%，净投资则减至150亿美元以下。壳牌称将在其2019年的基础上，将经营成本减少30-40亿美元，资本支出减至200亿美元或以下；bp计划将2020年的勘探支出减少20%，还将减少资本支出和暂停待批油田开发项目。挪威国油则计划减少成本30亿美元。斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯亦减少资本支出，削减高管与员工。
  《道达尔集团2020财年第二季度业绩报告》指出，该公司在新冠肺炎疫情累及全球经济和原油市场危机等极为严峻的经营环境中展现强劲韧性，获得现金流36亿美元，调整后净利润保持正值，资产负债率处于可控范围，归功于应对疫情行动计划与石油交易业务的优异表现，展现出集团一体化运营模式的重要性，节流效果显著。
  第二，去赘：积极降本增效，优化投资策略，调整业务结构，聚焦主业与低成本业务。奥地利油气集团通过技术设备改造等措施促进节能增效，如改造施韦夏特炼油厂的发电蒸汽轮机，安装3D先进叶片提高汽轮机的性能与发电效率。美孚公司的资本分配优先事项保持不变，为股息保留现金并适当和审慎地利用资产负债表，目标是继续投资于具有行业优势、有能力支持经济复苏并为股东创造价值的项目。埃克森美孚公司董事长兼首席执行官达伦·伍兹称，“在对流行病和市场状况的影响进行全面评估后，我们与业务合作伙伴紧密合作，调整资本计划和执行，以保持长期价值，最大化成本效益，并在市场状况改善时处于最有利的地位”。道达尔集团聚焦中东等低成本产区战略，使其投资组合可在油价低于每桶25美元的环境下维持盈亏平衡，该公司称将继续积极优化投资组合管理，包括出售加蓬非经营资产和英国林赛炼油厂。
  第三，健体：加强公司治理体系改革。在机构设置上,国际大石油公司将天然气与新能源业务高度融合，实施降油增气的低碳战略。道达尔成立“天然气、可再生能源和电力部”,壳牌成立“一体化天然气和新能源部”。bp新近成立“天然气与低碳板块”,将供气、气电与可再生发电、储能与充电、氢能和CCUS技术等业务整合。埃尼公司将传统油气业务从低碳业务中分拆出来,追求天然气与可再生能源在发电业务上的协同效应。
  第四，转型：加快技术创新，推进能源升级。科技创新是油气行业竞争与发展的第一生产力。深水油气资源新发现主要依靠海上物探与钻井技术创新进步。例如，斯伦贝谢子公司的先进水下系统获得世界石油大奖中最佳深水技术奖，降低海上勘探、基建、油服与运营成本，使深水与传统石油项目接近美国页岩油盈亏成本,提升国际竞争力。国际大石油公司以数字化、智能化、大数据、云计算、机器学习、区块链、自动钻探、无人机等新技术手段改造油气行业，如埃克森美孚与微软合作构建数字油田、携手IBM研发海洋勘探机器人，bp利用钻孔微重力记录技术增加石油产量、以数字化技术减少墨西哥湾深水井钻探时间。
  国际大石油公司加快向清洁能源与可再生能源的投入。埃克森美孚、壳牌、英国石油、道达尔、雪佛龙等公司实施天然气全产业链扩张战略。在保持油气优势基础上,将先进生物燃料（与现有石油设施匹配）、天然气技术、碳捕获与封存、燃料电池技术等作为研发创新的重点方向。该公司为生物燃料等新能源研究计划提供广泛的投资，协调粮食—水—能源之间的关系，专注于与粮食—水不形成竞争的先进生物燃料，包括藻类、玉米秸秆、柳枝或垃圾填埋场甲烷等。该公司使用GlobalCleanEnergy公司的专利山茶花和食用油、大豆油、玉米油等其他可再生资源生产可再生柴油。在2022年按计划启动生产之后，埃克森美孚计划在加州乃至其他国内和国际市场分销可再生柴油。根据加州空气资源委员会（CARB）的分析，与石油基柴油相比，来自各种非石油原料的可再生柴油可在生命周期内减少约40％至80％的温室气体排放。自1970年以来，埃克森美孚公司累计碳捕获与封存占世界份额的40％以上，每年捕获约700万吨。
  更多能源公司推动能源转型、实施低碳发展、追求净零排放。bp宣布要从国际石油公司(IOC)转型为国际能源公司(IEC)。国际大石油公司不同程度涉及气电、制氢以及新能源业务。壳牌正投资更多低碳技术，包括风能和太阳能等可再生能源、电动汽车充电和氢能等新型交通能源，以及互通互联的电力业务。2019年12月“欧洲绿色协议”提出，到2050年全球率先实现碳中和与净零排放。疫情期间,西班牙雷普索尔、奥地利油气集团、挪威国家石油公司、意大利埃尼、壳牌、bp、道达尔等公司提出2050年净零排放新愿景。奥地利油气集团承诺，到2025年将其炼油碳强度比2010年降低至少20％。道达尔实施向油气、低碳电力与碳中和业务于一体的大型能源公司转型的战略。2020年5月，道达尔集团董事长潘彦磊(PatrickPouyanné)表示，道达尔决心推进能源转型。2020年道达尔对低碳电力投资近20亿美元、占资本性支出的15%，居业内最高水平，并提出到2025年可再生能源发电装机容量达到25吉瓦，2030年前低碳电力的资本支出比例提高至20%，成为全球领先的可再生能源公司。2020年5月20日道达尔宣布加入北海大型海上风能项目。
  中企顺应发展探索自身变革之路
  随着世界低碳发展的不断深入，全球能源系统结构根本性调整、更趋多元、客户需求导向，能源品类竞争更趋激烈；随着世界电气化进程加快，能源消费将从化石燃料转向可再生能源。在低油价与疫情等挑战下，应参考世界石油公司的治理经验，建议我国石油公司应适度谨慎投资上游业务，制定更为合理的资产布局，追求高质量发展，加速科技创新与能源转型，加快公司治理能力与体系现代化改革。
  第一，勒紧裤腰带过紧日子，加快公司治理市场化、现代化改革。在危机下的治理理念调整，实施“以时间换空间”战略，以业务弹性换取市场转机,以投资换取低碳技术创新与成本优势,换取发展空间，有利于在能源转型中加强公司治理变革、赢得商机，获取更多社会认同与支持。
  加强全产业链降本增效。上游项目势审慎决策,提升投资效率。应调促进一体化业务发展，加大前沿自主勘探支出与力度，建立长期风险投入机制，建立灵活进出机制。利用疫情带来的资产交易窗口期，聚焦优质资产，完善收并购或资产剥离，完善资产组合配置。中游项目优化工艺流程,强化工程总承包(EPC)管理,压减运输能耗,降低物流成本。完善国家管网公司，降低运输运营成本。优化国际采购长贸与现货资源配置,扩大低价油气进口,实施合同价格复议。下游应重视客户扩大销售,争取调峰市场化运作,提高油气实现价格。
  第二，利用石化产业优势，多生产防疫物资，实现经济社会效益双丰收。中石化在疫情中增加防疫物资生产线，为抗疫做出贡献。综合性石油公司需加快由以燃料业务为主向以原料业务为主的转型，增加石化业务的占比，增加可持续发展的利润增长点。
  第三，加速科技创新，作好数字化、智能化转型。加大科技创新支持力度，力争短期内突破行业新领域、低成本领域的关键技术，加强资源共享、协同增效机制。加强与互联网公司、科研机构和高校间的产业互补互助，调整产业链数字化、智能化布局，促进油气资源开发降本增效。
  第四，实施低碳与可再生能源发展战略，实现向综合低碳能源公司的转型。
  持续布局新能源业务，协同发展保障能源转型。低油价使传统油气项目与太阳能风能等可再生能源项目的回报率接近，能源转型是石油公司脱困突围的新出路。化解新冠疫情和低油价对我国油气行业的冲击和制约，应对传统业务利润与需求降低，加强对传统行业的信息化、电气化、现代化改造，积极布局多元化新能源业务，开发利润增长点。以天然气作为低碳转型过渡，重视氢能储能、充电桩布局，同时增强核心业务与新能源业务的协同效应。加强电力相关产业，盘活新能源业务。
  处理好上游开发和下游利用环节的碳减排，加大低碳研发投入,争取早日取得成本竞争优势,开启天然气低碳应用的广阔空间;统筹规划天然气下游利用领域延伸,开展油、气、电综合一体的加注业务,取得燃气、气电、氢能和可再生能源的协同发展。
  未来，中国碳排放力争于2030年前达到峰值，并力争于2060年前实现碳中和（净零排放）。因此，中国相关能源企业、石油公司必须未雨绸缪，加快向综合清洁能源公司转型的脚步。