创新驱动——建立高效的科技创新体制机制

  贯彻落实集团公司领导干部会议精神·它山之石⑤·科技创新篇
  [中国石油新闻中心2020-10-27]创新是中国石油的企业战略之一。其中，科技创新是提升企业核心竞争力的需要。面对新一轮科技革命，企业要想在激烈的竞争中求得生存，就必须加强自身的科技创新能力，加大科技创新力度，构建良好的创新生态圈，让科技成果更好地应用于企业的生产。
  创新是一个系统工程，科技管理和技术创新模式、科技人才培养和激励制度、科技成果转移和转化机制相互作用，驱动企业高质量发展。
  本期《它山之石》介绍部分企业在建立科技创新体制机制方面的做法和经验，以资借鉴。
  科技管理和技术创新模式
  杜邦：坚持“有所为有所不为”的核心技术研发
  杜邦一直努力用科技改善人类生活，用化学使人类生活变得更加美好。杜邦将自己定位为全球领先、科技为本的企业，通过化学、生物学交叉创造新产品为人类服务，以实现科技造福人类的伟大理想。杜邦倡导创新精神，坚持创新以市场为导向、以战略为指导、以自主研发和核心技术创新为主要方式，从而保证创新与企业的核心价值观紧密结合。
  杜邦坚持以自主开发核心技术为主，重点进行核心技术的塑造和培育，一旦某项技术失去竞争优势就放弃，只保留自己最具竞争力的技术。杜邦放弃了曾经很有竞争力的聚乙烯技术、腈纶技术等，以集中资源研究和保持最有竞争优势的技术，即不断塑造自身的核心技术。强大的研发能力和源源不断的专有技术构成杜邦核心竞争力的最主要部分，也使杜邦能够在发展历程中不断保持领先地位。而这一切，均源自杜邦持续不断地鼓励创新、“有所为有所不为”的研发原则，因此，公司能够集中资源开发自己的核心技术，以核心技术赢取利润。如杜邦收购Pioneer公司，收购ICI的聚酯业务，都是为了强化自己的科研开发能力和核心技术优势。另外，杜邦发展尼龙、特种合成材料、生物技术产品，均是依靠自主创新研发出的技术，使杜邦始终在核心技术方面保持领先。
  杜邦除了自主研发外，有时还通过引进新技术来增强核心技术。如杜邦为了获得最先进的PTA生产技术，购买了ICI的聚酯及其下属Tioxide公司的二氧化钛企业，从而获得了ICI最新的PTA技术。
  海尔：“引进—吸收消化—创新”开放创新体系
  早在20世纪90年代，海尔集团就展开了对开放创新模式的探索，成立了中央研究院，目的是加强与外部的创新合作。2009年，海尔成立开放创新中心，设置独立的团队拓展线下开放创新业务。发展至今，海尔已经形成了以五大研发中心为节点、辐射全球的创新资源网络。
  2013年10月，海尔开放创新平台正式上线，由海尔开放式创新中心开发并运营，海尔的开放创新体系从线下发展为O2O并行。
  海尔运用技术创新形成自身核心技术优势有以下两个基本模式：一是自我发展，建立自己的研究开发机构。为加强科研创新能力，海尔集团先后控股了两家国家级科研机构——工程塑料国家工程研究中心和广电局广播科学研究院。二是与拥有互补优势的企业或科研院所建立“战略联盟”与联系，或兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业，为我所用。海尔人认为：“企业的技术力量不在于你自己拥有多少技术力量，而在于你能够整合利用多少技术力量”。对于先进的技术，海尔敢于改进，老老实实地做，在做的过程中不断吸收消化和创新，并为我所用。“引进—吸收消化—创新”已经成为海尔的技术创新体制。
  启示
  技术创新提升核心竞争力
  企业的技术创新使企业在激烈的市场竞争中获取优势，提高核心竞争力，而核心竞争力的提高，又促使企业不断推陈出新，加快推进技术创新步伐，保持竞争优势。加强技术创新，加大核心技术的研发力度，是企业生存发展的关键所在。
  杜邦公司是一家以科研为基础的全球性企业，重点塑造和培育核心技术，集中资源研究和保持最有竞争优势的技术，使杜邦的技术和产品创新能力长期处于同行中的领先地位。海尔公司的自主创新一方面在于对现有技术的整合创新；另一方面紧跟世界前沿技术，建立起五大研发中心，形成辐射全球的创新资源网络。这两家企业在不断塑造自身核心技术的同时，均采用开放式创新模式，均衡协调内部和外部的资源，从外部引进新技术来强化自己的核心技术。
  因此，企业要立足发展就必须推动自身的科技创新，以自身科技为核心形成技术系统。“工欲善其事，必先利其器”，一个企业只有在同行中拥有领先的科技水平，才能保持其持续长久的发展。
  科技人才培养和激励制度
  丰田：培训和职位轮换使每个工程师都要面对客户
  丰田总部的技术中心所属的丰田汽车研究和开发部，有1.15万名工程师和研究人员。研究开发部的9700名工程师分归3个汽车开发中心，一个部件和系统开发中心，以及许多职能和管理机构，如技术情报、知识产权、材料研究和原型样车生产部。部件和系统开发中心是技术取向性的，集中力量研究零部件和大的汽车系统先进的工程技术问题，然后由3个汽车开发中心将其应用到整车中。
  根据人力资源部的规定，10年之内每人都要变换岗位。平均而言，经理每3年、工程师每5年就要换岗位。新招募来的工程师在培训期的前3个月要到生产厂的生产线工作。有经验的开发工程师愿意在研究、开发和生产部门之间调动，不太想到别的如市场部之类职能部门。丰田希望建立一个新系统，使工程师能在一个职能部门内待得更久，以成为有专长而不是一般的通才。
  对海外经理则正相反，他们之中的技术经理一般在国外3年就要回国，但市场和销售管理人员平均留5年，项目管理负责人Mohri的解释是：“工程师外派时间要短一点，因为待得过久，他们就会在技术和创新方面落伍。”
  生产管理部约有20位首席工程师负责丰田的各个汽车项目，分属三个开发中心。Mohri先生指出，丰田认为首席工程师最重要的品质是掌握专有技术，有权威，有领导能力，以及最重要的是有想象力。能够把初期构思的概念引入较小零件的思维之中，然后又延伸到更小的任务中，也是首席工程师同等重要的任务。
  微软：员工利益同企业效益紧密结合
  微软尊重员工的人格，并给予他们充分的自由，让他们自己证明自己。所以，微软采取充分授权的形式对员工进行管理。例如，在微软（中国）公司的市场推广部，每一个产品项目下都有一个产品经理，从市场调查到产品定位和推广都完全由其负责。这种做法满足了年轻人想独当一面的需要，使他们觉得在微软工作更加有挑战性和吸引力。
  对于研究院的研究人员，微软为其提供了多种有利条件。首先，充分的资源支持。微软向其研究人员提供丰富的数据资料、大量的研究经费以及多名技术人员作为他们搞科研的支持资源，从而使每一位研究人员都没有后顾之忧。其次，领导的理解和支持。微软是用长远的眼光来看人的，在微软研究院，即使较长时期仍没有科研成果的研究人员仍然会得到理解和支持。再次，平等、开放的环境。在微软研究院工作的人都是各方面的精英，他们之间可以进行平等的交流，非常有利于个人的学习和成长。同时，研究人员的科研成果不会因为是公司机密而丧失了与外界交流的机会和获奖的机会。
  微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。微软付给员工的工资并不高。员工的主要经济来源是年度奖金和股票升值所带来的收益。例如，一个在微软工作18个月以上的员工就可以获得认股权中25%的股票，在以后的每6个月里，可以获得其中12.5%的股票，10年内的任何时间都可兑换全部认购权。
  此外，微软还每两年向员工配发新的认购权，员工还可以用不超过10%的工资以8.5折的优惠价格购买公司股票。微软不向员工提供某种固定收入或福利待遇，而是将员工的收益与其对企业的股权投资联系起来，从而将员工个人利益同企业的效益结合起来。
  启示
  科技人才管理既要培养又要激励
  科技人才是科技创新的主体，是企业科技创新活动的实践者，是推动企业科技创新的关键。“功以才成,业由才广。”企业之间的竞争归根结底是科技人才的竞争，谁拥有掌握先进科学技术的高层次人才，谁就能在激烈的竞争中处于战略主动地位。因此，对科技人才的管理是企业科技管理工作的关键。
  丰田和微软两家企业为技术人员提供了稳定的科研条件和潜心研究的良好环境。培训和职位轮换帮助科研人才学习新知识、掌握新技能、增长新本领，面向市场更接地气。微软的股票期权奖励政策更将员工个人利益同企业的效益联系起来，使员工在实现自我价值中为企业创造价值。
  企业既要重视对科技人才的培养，也要建立科学的激励机制，激发科研人员创造力。通过加强物质激励、精神激励、个人与团队激励等多种方式，使科研人员的工作得到承认与认可，真正激发科研人员的潜能与创造力，为企业创造更大的效益。
  科技成果转移和转化机制
  IBM：保持领先的行业专利孵化器
  IBM长期保持着拥有全世界最多专利的地位，在2019年共获得了9000多项专利，包括人工智能和区块链。据科技媒体《数据库趋势与应用》报道，随着9626项专利的获得，IBM成为美国有史以来获得专利最多的公司，并连续27年位居榜首。
  IBM长期以来重视培育本公司的专利文化，并将其视为重要的竞争策略。公司前掌门人郭士纳为了维持IBM在业界最充足的研发投资，彻底打破了终身雇佣制，引入竞争机制，开始塑造真正重视与激励创新的企业文化。比如，在1993年IBM内部制定了鼓励发明的制度，规定每项专利可以获得1200美元奖金，外加3分；如果发明达到4项，累积12分时，会再加1200美元的奖励。此外，IBM的员工在任何领域进行的发明创造都会得到鼓励，因为IBM知道，着眼于未来，哪种专利产品能够适应市场需要目前是未知的，因此，专利覆盖的范围越广越好。
  目前，IBM已成为全球多元化专利的霸主，并被业界一致公认为技术领先的公司。由于专利分布的多元化，IBM正在成为行业内超大规模的“专利孵化器”。实践证明，在专利技术上连续保持领先优势，不仅使IBM生存下来，而且还使IBM稳居市场领导地位。
  IBM致力于研究和发展业界最具创新性的技术，而且把这些技术迅速推向市场。一些世界顶级的公司，如戴尔、思科和任天堂都愿意在它们的产品中采用IBM的技术，以及得到IBM的有关知识产权。
  华润：打造产学研合作平台
  华润集团业务定位于民生领域，随客户需求的不断提升，公司不断加大研发投入，推动产品服务创新。2014年，集团科技投入总额24.5亿元，其中研发经费投入20.1亿元。截至年底，集团共拥有专利1543项，其中发明专利674件；年内获得新专利授权202件。全集团拥有研发人员3688人。参与形成国际、国家或行业标准数1056项。全年新产品销售收入130.7亿元。
  为推动各下属企业进行持久的产品和服务创新，集团积极建立健全产品和服务创新管理制度，在与下属企业签订的业绩合同中加入新产品销售额和协同创新指标，并赋予较大考核权重；在每年一度的经理人年会最佳管理奖中，设立最佳创新奖，对上一年度集团所属企业创新成果给予丰厚的奖励，不断推动产品服务创新制度化。
  华润医药、华润水泥、华润置地、华润电力、华润微电子等企业建立了一批产学研基地研发中心国家重点实验室，推动了产业研发技术进步。
  建立华润集团外部专家智囊库。由海内外著名学府学者、5大中央部委专家、14家咨询机构和金融机构研究员和高管组成，通过座谈会及圆桌论坛，搜集意见，支持华润未来产业发展，听取对国家宏观经济政策和产业政策的分析建议。
  建立华润希望小镇产学研平台。邀请中国人民大学、天津大学、同济大学、浙江大学等知名院校专家学者，就小镇规划建设、产业发展、组织重塑等提供咨询意见，为研究生教学科研提供实践基地。
  建立华润医药打造产学研合作平台，东阿阿胶联合23家企业及科研院所共同组建两个产业技术创新战略联盟；华润三九建立或参与的产学研合作、产业技术创新战略联盟、公共服务平台、博士后流动站等共7个。
  启示
  科技成果产业化推动高质量发展
  科技成果的管理与经营是企业技术创新中的重要内容。对企业来说，投入的目的就是为了产出。促进科技成果转移和转化，是推动企业高质量发展目标的内生动力，对企业健康发展起着至关重要的作用。
  IBM鼓励申请专利，利用专利保护其创新技术，拥有完善的知识产权保护措施。专利文化为IBM的创新体系提供新的动力，从而保证了IBM的进一步技术创新。华润集团积极打造产学研合作平台，与企业、科研院所深度合作，建立创新联盟，推动了产业研发技术进步，促进企业高质量发展。
  可以看出，科技成果转化为企业的持续创新提供了物质条件和可能性，使企业在竞争中通过差异化取胜。因此，企业要结合自身实际情况，建立起适应市场经济发展要求的现代企业制度，运用先进的管理理念和技术手段推动科技成果的产业化。
  参考资料：
  《美国著名企业核心竞争力经典案例》，李怀斌、朱泳著,中国海关出版社
  《日本的技术与创新管理：从寻求技术诀窍到寻求合作者》，西格法德·哈里森著，北京大学出版社
  《中国500强企业案例精选（第五辑）：寻求中国大企业创新转型发展的路径》，江若尘、王丹主编，经济管理出版社