提升海外项目管理“软技能”

  项目管理协会（PMI）中国区董事总经理陈永涛
  [中国石油新闻中心2020-10-15]首先恭喜CPECC40周年大庆。我对CPECC并不陌生，宁夏石化500万吨/年改扩建项目、哈萨克斯坦奇姆肯特炼油厂现代化改造项目，分别获得2013年度、2019年度PMI中国“杰出项目奖”，给我留下了深刻的印象。
  项目管理水平的高低是决定企业乃至国家战略计划成败的重要因素。借此机会，我想谈一谈如何提升海外项目管理“软技能”问题。
  石油工程公司是一个业务特征鲜明的公司，我们叫项目导向型（project-oriented）。从项目管理角度，我们把项目细分为三个层次：第一层是单个项目（project），第二层叫项目集或者项目群（program），第三层叫项目组合（portfolio）。像石油工程公司这种自下而上注重达成公司战略目标、企业收益的实现和向客户交付价值的项目导向型的工作方式，是未来的大势所趋。
  PMI2019年《职业脉搏调查》表明：随着科技的不断发展，未来的工作方式将会发生根本性的改变，工作的本质越来越转变为“由一个个项目组成的项目组合”，并且也将越来越多地与新科技相结合。万变不离其宗，成功交付项目是项目管理永远不变的最基本追求。
  如何应对海外项目在文化和沟通交流中的问题？第一，要非常熟悉当地文化。当然，语言是其表现之一，但不完全是，因为语言问题是好解决的。海外项目团队要非常熟悉当地一些文化的特殊需求。我觉得有一些方法是可以弥补的，比如组建国际项目管理团队，邀请本地项目经理和专业工程师加入。
  第二，要提高沟通交流效率。我们作为外来方在当地做项目，付出的沟通和交流时间成本要比在国内多。所以在项目前期和执行中，要具备战略大局观、目标导向、国际视野和多文化包容性的高情商人才和规范化的流程，让各相关方保持步调一致，把力量团结到项目建设目标上来。
  海外项目难做的另外一个原因，也是因为它更高的不确定性和风险，以及“船大难调头”的一些工程项目特性使它不易做出调整。PMI的研究表明，管理不断变化的需求和优先事项是项目交付的最大挑战。这要求企业和员工要具备敏捷性的思维模式，对自身情况和外部环境保持敏锐，这样才能随时准备应对变化，规避风险，抓住机遇。
  第一，留出风险缓冲区。在中国三年能做成的项目，在国外做项目一定要把时间量留出来。因为在全球大环境下，业主的需求是在不断变化的，考虑工期、成本等风险，留足余量，才有助于我们更好地适应业主的变化和需求。
  第二，虽然瀑布式交付方式已经被实践证明是最适合能源和建筑行业的项目管理方法。但在一些项目上，比如远程监测、客户端系统建设，使用敏捷方法快速失败试错，从失败中吸取经验继续推进，也能更好地应对海外项目的调整和风险。