扎实推进提质增效专项行动

  新闻会客室领导干部谈⑧
  以提质增效专项行动为抓手全面推动终端业务转型升级
  [中国石油新闻中心2020-05-25]
  受疫情和低油价叠加影响，油气市场需求疲软，价格到位率下滑，竞争日趋白热化。面向终端市场的企业如何求生存谋发展，借助复工复产带来的市场机遇，大打终端市场的效益实现保卫战？
  本期我们特邀几位销售企业的领导，结合本公司实际，畅谈如何以提质增效专项行动为抓手，全面推进终端业务转型升级，打造销售强板，实现销售业务的新发展。
  人人都是推动者人人都是执行者
  北京销售总经理朱圣珍
  “千斤重担人人挑，人人肩上扛指标”，这是北京销售打赢提质增效攻坚战的核心理念。困难面前，没有旁观者、没有局外人，全员参与，坚持开源节流并重、提质增效并举，堵住“出血点”，培养“造血点”，疏通“肠梗塞”，层层分解任务目标，调动全员积极性，共克时艰。
  应对当前油品市场的严峻形势，提质增效是唯一出路。北京销售全员参与这场专项行动，人人都是推动者，人人都是执行者，坚持开源节流并重、提质增效并举，着力在“拓、减、精、优”上下功夫。
  抓入口，突出“拓”，培养“造血点”。拓展新客户，加强终端客户开发和精准营销，用好会员体系、大数据平台和电子券等，精准召回忠诚客户，细分客户群体，做好医护人员特殊群体关爱营销。拓展新渠道，与规划总院等单位合作，推进数字化转型，拓展线上线下渠道。在批发业务方面，深化购油宝、直批APP等平台应用，拓展中油好客e站、加油卡在线支付等渠道，深化精准营销，拓展“小油灯”社群营销、国货联盟跨界营销。拓展新市场，着眼“人·车·生活”生态圈建设，与北京市具有影响力和实力的民营企业开展合作，推进轻资产合作。拓展新产品，注册“油友客”商标，通过源头合作、自有商品开发、爆款商品代理等方式，与小米谷仓等公司合作，开发引进畅销新品，提升销量和毛利水平。
  抓运行，突出“精”，止住“出血点”。精准施策。坚持以效为主，加强市场研判，综合价格到位率同比提高5.05%。抓住复工复产时机，制定差异化策略，汽油和柴油价格到位率同比大幅提升。采取加强客存管理，推进串换业务等措施，节约仓储物流费用。精心组织，优化库、站及运力组合，推进运距整体优化，不断提升配送组织、配送效率，油库周转率增加12%，全年物流成本预计压降10%。精算成本，科学评估促销效果，减少折扣和叠加优惠，取消“会员日”“品牌日”优惠，实施一站一策和点对点竞争策略，零售价格到位率同比增加3.58%。
  抓出口，突出“减”，管好“钱袋子”。一是压减机关管理费用，退租办公场所，压减办公租赁费和公务车辆。二是推进无效、低效股权企业清算，提升股权价值。三是加强检维修管理，压减维修费用。四是压减用工成本，做好库站外人员压减，实施人员和费用双挂钩机制，严控人员和人工成本。通过多种革命性措施，确保机关管理费用实现压降30%的目标。
  抓机制，突出“优”，打通“拥堵点”。优化方案，细化完善预算指标，明确全年费用同比硬下降10%目标。制定了6个方面36条措施并细化分解，把控本降费账单与各单位、责任人逐一对接，实现“千斤重担人人挑，人人肩上扛指标”。开展“战严冬、转观念、勇担当、上台阶”主题教育活动，4月17日和24日分两批召开300多人参加的动员推进视频会，举办宣讲会，号召“过紧日子”，树立“一切成本均可降”和“省一分钱比挣一分钱容易”理念，增强全员紧迫感。优化机制，建立督导检查机制，制定“周通报、月考核”办法，定期排名通报，定期督导改进。建立考核评价机制，纳入总体考核，开展“拓销量、提纯枪、增效益”劳动竞赛，设立营销提量奖、零售销量恢复奖、降本增效奖等专项奖励，发挥考核的“指挥棒”作用。建立“三个一”台账，一套细化方案、一张任务跟踪表、一张提质增效行动卡，与个人业绩考核挂钩。优良作风，领导班子带头深入库站解决瓶颈问题，党工团组织协同行动，开展提质增效大讨论，深化“三服务”，机关部门开展“服务基层、服务员工和服务客户”活动，梳理制度、流程和办法，精简文件、会议，推进线上办公，提高效率和服务质量，减轻基层负担。
  再打一场硬仗全力做好市场攻坚
  湖北销售党委书记、总经理王建国
  湖北销售刚刚经历过一场硬仗，现在，我们要把“战疫”过程中培养出的硬作风用在提质增效攻坚战中，再打一场硬仗。以“市场攻坚”为打开效益大门的钥匙，围绕市场做文章，紧抓复工复产带来的机遇，锻炼好油品和非油“两条腿”，全面加速网上营销布局，重点提升纯枪销量，快速消除疫情带来的不利影响，实现困境突围。
  疫情防控阻击战的硝烟还未散去，又遭遇国际油价断崖式下跌带来的冲击。当下困境，不仅是对企业灵活应对市场变化的考验，更是对全员绝地反击的勇气和智慧的检验。在集团公司统一部署下，湖北销售以提质为路径，以增效为目的，战严冬，转观念，勇担当，上台阶，坚决打赢效益实现保卫战。
  正视困难才会有正确的判断。受疫情影响，湖北省一季度GDP同比下降39.2%，在全国垫底。湖北销售的油品销量不足同期十分之一。重创之下的恢复也极为艰难，截至5月中旬，湖北油品市场需求仅恢复到90%。面对这些困难，我们有着清醒的认识和充分的准备。
  要破除市场上的困难，首先要攻破思想上的难关。直面形势，破除幻想，敢求真碰硬，把困难当作练兵场，；要立下恒心，越是艰险越向前。以不变的干劲应对万变的形势，以不变的信念迎接万变的挑战，以不变的勇气战胜万变的艰险；要正确看待“危”与“机”。在看得见的困难中寻找看不见的机遇，埋下先手，在看得见的机遇中预判看不见的困难，做好防范。
  4月29日，中共中央政治局常务委员会召开会议，内容之一是研究确定支持湖北省经济社会发展一揽子政策。积极的信号已经释放，只要我们静下心、沉下身、铆足劲，就一定能够找到破解难题的钥匙。
  “市场攻坚”就是这把钥匙。作为成品油销售企业，市场是避不开的战场，“进、销、存、量、本、利”皆是围绕市场做文章。
  提质增效要主动作为，调结构、控节奏，开源与节流同步。坚持促汽稳柴营销策略，推动零售能力提档升级，持续深化加油站3.0建设，开发智能营销平台，拓展线上服务能力；深化乐享周末等营销主题活动，汽油卡销比进一步提升；筑牢边界，稳固腹地市场，柴油消费贡献持续增长；培养全员算账意识，引入销量与折扣联动考核机制，向销售质量要效益。
  攻坚战也要顺势而为，精谋划，细运营，降本与创效并。精细直销策略，合理控制批发规模，坚持整体毛利最大化，把控量效关系和销售节奏，坚持地市公司直销主体定位，优化直销计划，深化营销业务信息化；精细资源调运，实现资源降本创效；积极承接板块资源计划，把控库存提效，制定紧平衡合理库存，淡储旺销。
  攻坚战更要积极善为，打好组合拳，“油”和“非油”两条腿走路。做大做强店销业务，发展新业务，加快推进昆仑好客运行体系建设，强力拓展汽服业务，逐步延伸汽服业务链；加速网上营销布局，积极参与昆仑好客网上商城试点，推进社群营销、直播带货等营销模式；做精非油成本，严控运行费用，加大集采力度，整合供应商和跨界促销资源，缩减配送周期。
  以硬作风再打一场硬仗。在湖北销售成立20周年之际，我们迎接了一次疫情防控的大考。期间，全省近700座加油站不停业、不断供、不涨价，广大一线干部员工顾全大局，无私奉献，坚守岗位，经受住了前所未有的严峻考验。
  如今，提质增效攻坚战再度打响。武汉分公司一手抓防疫，一手抓销售，复工后第一时间锁定客户，柴油零售同比增幅17.6%，逆势翻红；襄阳分公司从细微处入手，利用站级客户微信群、朋友圈等方式宣传优惠政策，分公司4月份非油及批发销售均超进度运行；孝感分公司狠抓量、效、费，4月零售完成率113.8%；五项费用同比降低47.5%。在全员奋战下，湖北销售4月份计划完成率134.9%，价格到位率98.4%，当月实现盈利。
  千锤万凿方能百炼成钢，意坚志笃才可行稳致远。解决问题、突破障碍、化解危机、应对挑战才是企业生存发展的常态。在困难面前既要敢作敢为，又要善作善成，已经历过一次大考的湖北销售人，不惧怕再迎接一场大战。
  牵住提质增效“牛鼻子”推进销售业务高质量发展
  广西销售总经理高贤才
  提质增效不是阶段性工作，面对成品油市场日趋白热化的竞争，应把提质增效作为推动公司高质量发展的长效工作去抓。思想上高度重实，工作上充满信心，敢打敢拼，抓住“六大机遇”，精准发力，做到“四个聚焦”。在提质增效过程中积累经验、锻炼队伍，为集团公司实现高质量发展当好“排头兵”。
  应对低油价，全面做好“后疫情时代”的提质增效工作，是前所未有的“战役”，以“不破楼兰终不还”的决心迎接挑战，是我们的唯一抉择，也是我们守初心担使命，切实做到“守土有责任、守土担责、守土尽责”的最好体现，更是对广大党员干部政治站位、全局观念、管理能力、工作水平的一次最好检验。要打赢这场“战役”，“思想再解放”是必备前提，“提质再增效”是必由之路，“目标再攀高”是必然追求。
  广西销售作为集团公司扎根八桂大地的一个基层堡垒，至今已有20个年头。如今公司正面临着内外双重挑战。从外部看，成品油市场化进程加快，替代能源蓬勃发展，市场主体更加多元，竞争更趋白热化，都是不可回避的时代变革。从内部看，公司发展仍存在资产规模与销售规模不匹配、优质网点占比不高、转型升级基础薄弱等突出问题，特别是一些不适应新发展理念的认识和做法仍然不同程度地存在。油市“严冬”来临，我们不能心存“熬冬”的侥幸，更没有“猫冬”的资本，只有强身健体刻苦“冬训”，才是唯一出路。
  把提质增效作为工作大表的“头版头条”。狭路相逢勇者胜，勇者相逢快者胜。事实上，在今年一季度的工作中，广西销售广大干部员工身上都已显现出“把工作当事业干、把岗位当阵地守”的担当和奉献精神、精准施策的内功和雷厉风行的作风。尤其集团公司启动提质增效专项行动以来，广西销售公司党委挂图作战，“重要目标党委定、重大责任书记扛”，以战时速度成立提质增效专项行动组和主题教育督导组，配套40项提质增效专项运行大表和26项主题教育运行大表，以最快的速度、最实的内容下发至分公司党委、党支部、党小组，确保各级党组织都是最硬核的提质增效基层战斗堡垒，形成上下同欲、共战“严冬”的氛围。
  深刻认识到信心贵于黄金，敢打敢拼，抓住“六大机遇”。公司全员迅速把思想统一到贯彻集团公司决策部署上来——把握集团公司关于当前形势的科学分析和部署，登高望远拓市场，抓住广西发展的“时代机遇”、政府支持的“市场机遇”、集团改革的“政策机遇”、行业转型的“窗口机遇”、公司发展的“改革机遇”、企业内生的“求变机遇”。把思想统一到贯彻新发展理念上来——要立足实际强管理，在优质服务上做“加法”，优化审批上做“减法”，商业模式上做“乘法”，成本控制上做“除法”，当好新发展理念落实的促进派和实干家，是我们应对各种风险挑战的关键。
  坚定提质增效工作主线不动摇，精准发力，做到“四个聚焦”。广西销售提质增效“牛鼻子”就是要抓“四个聚焦”。一是聚焦使命担当，打造高质量营销网络。综合考虑投资回报、市场占有和战略布局，充分发挥广西石化龙头效应，以低成本投入实现加油站销售能力和创效能力的提升。二是聚焦协同创效，实施高质量营销策略。深入贯彻集团“四精”要求，练就提质增效硬本领，打赢“纯枪硬增长、费用硬下降”等三大战役，持续提升现有加油站的盈利能力，着力培育亿元级自有商品行销全国，将每座加油站打造成油非创效的黄金终端。三是聚焦创新经营，提供高质量服务。深化“中油好客e站”APP应用、为智慧加油站建设奠定基础，加速推进“中油直批”APP应用、构建“淘宝”购油新生态。四是聚焦降本控费，狠抓治理能力提升。挖掘数据价值，用大数据指导经营决策，实现精准营销和差异化营销，不断拓展共享平台，使两级机关共享管理资源。
  吃老本跑不出“加速度”，不加油轰不出“推背感”。在这场效益实现保卫战中，广西销售全员都会拿出石油人的拼劲、闯劲、干劲，使出提质增效的真招、绝招、实招，奋力夺取疫情防控和生产经营改革发展“双胜利”。为销售业务转型升级、实现国有资产保值增值站好岗。
  紧盯市场要量效刀刃向内降成本
  安徽销售总经理张用军
  提质增效是一场没有退路的攻坚战，我们必须意识到，不转变观念就不会有出路，应切实抛弃幻想，从思想上行动起来，定下准确的战略目标，牢固树立一切以效益为核心的理念，把零售作为效益的支柱，在成本管控上下功夫，做好动员工作，全员参与，共同打赢这场效益实现保卫战。
  春节本是油品销售旺季，但一切都因为一场疫情而乱了节奏。越是艰难越向前，安徽销售切实把思想和行动统一到集团公司党组的决策部署上来，为生存而战、为发展而战，转观念、勇担当，以市场为导向、以效益为中心，保持劲头不松、任务不减、目标不变。
  思想是行动的先导。要实现高质量发展，建成质量效益型销售企业，首先要解放思想、转变观念。必须丢掉油价会快速反弹、总部会给兜底政策的幻想，必须摒弃集团树大好乘凉的依赖心理，增强荣辱感、责任感、使命感，下足功夫，以强有力的举措打好市场攻坚战。其次是忠诚担当、不辱使命。必须刀刃向内降成本，甩掉能不能改、能不能压、能不能降的思想包袱，增强必须改、必须压、必须降的担当，以硬核的举措推动成本硬下降。
  战略是目标的引领。我们将坚定实施资源、市场、创新、人才、低成本五大战略，把市场作为生存发展的基础，把客户作为衣食父母，增效益、扩销量、降成本、添动力、提效率、防风险。
  效益是企业的生命。在生产经营中必须树立一切以效益为中心的理念，坚持有价值、有效益的销售，积极主动向市场要效益。量和效是辩证统一的，效益的实现要有规模作为支撑，规模发展要有效益作为保障，向市场要效益必须推动油品销售稳价提量增效。
  零售是效益的支柱。安徽成品油市场是价格洼地，如果被动降价，生产经营将更加艰难。分析发现，市场主流是好的，大家都有共同的利益诉求，合作共赢是常态。前4个月，安徽销售综合价格到位率同比提高3.93个百分点。我们将坚持零售毛利总额底线思维，在确保毛利底线的情况下，科学制定零售策略，以合作、共享、精准、精细、精算为主线，稳价格、降支出、提销量、增效益。直批是效益的“出血点”。我们将坚持有边际贡献的直批销售，把终端和机构客户作为重中之重，减少再流通客户，做大有价值的直批规模，堵住“出血点”。非油是稳定的效益补充。在低油价和“地板价”政策综合影响下，市场竞争十分激烈，而非油业务影响较小。1-4月份，加油站客流量大幅下降，我们通过多种措施，实现了非油业务逆势增长，非油收入、非油利润增幅分别达到18.7%、17.7%。油品市场有限，非油市场无限。我们将组织非油店销和店外销售，以非促非，以非促油，油非互动，大力拓展新业务、新产品、新渠道、新模式，提高非油创效能力。
  成本管控见真功夫。安徽销售是市场的后来者，受制于网络布局，价值市场的拓展空间有限，控制成本是必然。低成本发展短期内会产生一些困难和矛盾，但这是企业发展的必经之路。如何改、如何压、如何降是对领导干部和全体员工的真正考验。我们瞄准人工和物流成本两座大山，紧盯非生产性费用，通过深化“三项制度”改革，精细物流运行，加强对标管理，确保人工成本、物流费用、机关五项费用、非生产性费用等均按一定比例压减，其中，机关五项费用预期压减50%。
  干部员工的动力和活力是扭亏脱困和提质增效的根本动力。我们围绕扩销上量增效，制定13项精准激励措施，坚决破除平均主义、大锅饭思维，使真正干事的人、干成事的人有更多收入。着力在提效率、防风险上下功夫。在两级机关和基层库站推行看板作业，提高工作运行效率，降低操作风险，保障运行安全。
  “寒冬”是挑战，也是历练。我们将牢记初心和使命，弘扬石油精神，爬坡过坎，用扭亏脱困和提质增效的成效检验初心，承担使命。
  用“五变”助推提质增效见实效
  青海销售党委书记、总经理张海云
  “穷则变，变则通，通则久”。面对市场复杂多样的新环境，青海销售勇于求变。变观念，源头降费提质增效。变理念，“挂牌到人”提质增效。变方式，创新经营提质增效。变模式，人员控费提质增效。变意识，党建引领提质增效。通过创新变革，全面打响提质增效攻坚战。
  面对疫情和低油价双重侵袭，青海销售在困境中求生存，难事中显担当。通过自身努力，用辩证的眼光去审视现行的体制机制、运行模式、销售结构，把价格竞争变服务提升，把传统思维变品牌效应提升，创造了改革与创新的机遇与平台，也成为提质增效的着力点和突破口。
  变观念，源头降费提质增效。土地成本是网点开发的大头成本，过去，青海销售公司多以自建为主，近年来逐渐暴露出一些问题。当下，我们必须转变观念，重新考虑社会资本的引入、外部资源的整合，能合资就合资，能租赁则租赁。今年年初以来，青海销售派专人关注政府土地竞拍信息，及时参与加油站土地竞拍，节省投资成本6800万元。
  变理念，“挂牌到人”提质增效。首先是落实“客户至上”理念，将地方企事业单位客户“挂牌到人”“挂点承包”给机关员工，实现全员营销，收获当地企事业单位近80%的客户。其次是重点工程项目“挂牌到人”。针对省内重点新工程项目，建立省公司、分公司、品牌发展部“三级联动项目开发维护机制”，实行直线式重点工程项目管理模式，采取硬任务、硬考核管理办法，开发成功率高达80%。三是社会加油站开发“挂牌到人”。针对社会加油站，相继运用定价制、主动配送、以库代站等政策，极大提高了开发成功率，目前社会站购油数量同比增长10%。
  变方式，创新经营提质增效。突出零售新格局工作思路，进一步强化双低站治理，创新运营模式，挖掘存量资产潜力，激发上量增效活力，按照工作会会议精神，结合提质增效和全流程诊断，制定了双低站治理指导意见，全面梳理301座加油站运营模式，采用连片承包、团队管理、委托管理、合资经营等方式，最大程度实现降本增效。同时和兄弟单位签订战略协议，稳定市场竞争秩序，以提升服务为手段，扩销增量。针对低迷市场，青海销售公司及时采取限时抢购、保价销售、线上优惠等多种营销模式，营造浓厚抄底氛围。加快直批APP推广，形成线上线下双驱动营销模式，实现客户购油一键式操作，4月份直批平均吨油毛利环比增长29%。
  变模式，人员控费提质增效。以细算账、算好账为业务外包工作总体要求，优化业务外包管控模式，实行“按量核定，按效结算”，计划全年降费3200万元。持续强化业绩考核，月度按照经营指标和利润进行双重考核，干部员工更加关注效益贡献。用活工资分配，重点向效益贡献大、创效能力强的单位和站点倾斜，坚持“自己能干的活自己干”。
  变意识，党建引领提质增效。青海销售在从严治党上狠下功夫，积极推进精细化管理，在扛责担当上持续发力，在改革发展中奋勇前行，以服务为导向，以效益为重点，以员工为中心，夯实了党建基础工作。公司党委提出全体员工要克服“懒、散、浮”的“三坏”思想；开发市场提倡“六问”：一问动了没，安排的工作动没动？二问动到哪里了？三问见效了吗？四问见效了，还可提效否？五问可否建机制，能否长远合作？六问可否持续？同时鼓励广大党员干部要有为公司发展“争气、争光、争雄”的“三争”精神。
  青海销售公司通过“五变”，增加“造血功能”，止住“出血点”。4月份，价格到位率逆势增长，相对市场份额稳步扩大，公司利润逐渐向好，全面打响了提质增效的“发令枪”。