首个地方高比例可再生能源并网路线图发布
[中国石油新闻中心2015-12-24]吉林油田扶余综合服务公司紧紧围绕“逐步退出低端业务、做优做强高端业务”总体目标，在业务结构调整、人力资源优化、薪酬制度管理等方面进行了大胆探索实践，取得了显著效果。截至12月中旬，这个公司通过落实“退、改、减、调”“四字经”，实现同比减亏5400万元。作为吉林油田目前唯一的工程技术服务单位，扶余综合服务公司是如何在推进转型升级中实现减亏的，记者进行了探访。
该退的退，集中发展高端业务
退出小修业务。扶余综合服务公司小修业务原有9个队、40个作业班及相应配套的3个准备队，对扶余采油厂实行“一对一”服务，但效益低下、管理难度大。针对这一状态，这个公司今年整体划转小修业务板块，按照“成熟一支、划转一支”的原则，目前已划转移交6个队、22个作业班，剩余的今年年底前全部划出，留下的修井工及时补充到大修、带压作业队伍，实现了轻装上阵。
加快发展特种作业。伴随着特种作业从无到有，这个公司逐步将优秀的大学毕业生充实其中，给政策搭平台，培养了一批技术骨干。目前，特种作业队伍连续油管技术趋于成熟，技术服务能力明显提高。至今年年底，特种作业有望实现产值3500万元，显示出强劲增长势头。
该改的改，不断提高生产效率
改变原有劳动组织形式。在安全生产的前提下，今年，这个公司精选8个大修作业班和2个带压作业班实行16个小时连续作业。12月初，公司又选择了1台80吨大修作业机实行24小时连续作业，有效提高了作业生产效率。截至12月初，大修连班作业组平均每月完井5口，作业效率提高66%，增加效益30万元；带压连班作业组平均每月完井4.5口，作业效率提高50%，增加效益15万元。
改变带压作业队伍结构。这个公司取消扶余地区夜班看护人员，优化出11人组建了2个组，实行全新的人力资源配置方案。通过竞聘产生作业班长，由班长选择修井工，再由班组成员选择作业队管理人员，管理人员在组织协调生产的同时，还要参与现场施工作业，大大提高了生产效率和效益。
该减的减，有效避免用工浪费
优化减员带压作业队伍。这个公司将原先每个班组8至9名作业工调整至6名，平均单班年减少人工成本35万元。同时，公司将不能从事较重体力劳动的5名作业工集中起来，为桅杆带压作业班组做施工准备工作。这一改革实施后，不仅压缩了单班修井工人数，而且在4台带压作业设备停运改造4个月的情况下，带压作业同比多完成102口井、减亏260万元。
优化减少二线富余人员。这个公司将10名小车队驾驶员充实到特车队伍，解决了特车队人员紧张的问题；公司将准备队21名富余人员调整到井控车间，从事压裂储液罐安装工作。同时，倒逼长期不在岗人员自寻出路。截至目前，这个公司共清退机关及附属单位借调人员13人、清退食堂外雇工4人，一线共有12人实现了转岗、返岗。
该调的调，激发全员增收创效潜力
调整奖金分配政策。这个公司将奖金分成两部分，70%用于工作量考核，30%用于班组成本承包考核。奖金总额的70%折算到每一口井，形成按工作量挣奖金的分配机制，拉开了分配差距；奖金的30%用于费用承包考核，根据各作业队费用发生情况与定额对比，月考核、季兑现。
调整划分不同奖金分配档次。根据业务性质的不同，二线与一线奖金分配系数调整为1∶2.2，根据劳动强度、经营业绩贡献大小，拉开一线与二线、队与队、队干部与队干部之间的奖金分配差距，拉开收入档次，调动和激发一线员工的工作热情，为不断打造优质高效工程技术服务队伍奠定了基础。