中海油与外资争夺浙江成品油市场
2008-04-19
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来源：中国石油石化工程信息网
来自大庆的新闻
2008年2月28日，已经酝酿了半年之久的关于大庆油田重组整合的话题终于尘埃落定。
当天下午，中国石油天然气集团公司(以下简称中石油)党组成员、副总经理周吉平受中石油党组委托，在大庆油田会议中心召开大庆油田有限责任公司和大庆石油管理局中层以上干部会议，会上宣布了关于对大庆油田有限责任公司和大庆石油管理局实施重组整合的决定以及重组整合后大 油田领导班子调整配备的决定。
这次大庆油田重组整合，一是重组油田上市与未上市业务，按照“一个领导班子、一套机关机构、一体化管理、分开核算、两本账运行”的原则，对大庆油田上市与未上市企业进行重组整合，自即日起，未上市企业整体委托股份⡣ ĽĽ油田公司对其业务、资产、人员实行全面管理，从而实现油田上市与未上市业务的统一规范和一体化管理。重组后，保留“大庆石油管理局”企业名称。重组初期，未上市企业所属单位管理可暂维持不变，待运行一段时间后，根据生产经营需要进行调整，进一步优化资源配置；二是整合大庆石油管理局、大庆油田公司、吉林油田公司的钻探力量，组建大庆钻探工程公司。其行政上由大庆油田公司全面管理，业务上服从工程技术服务板块的统一管理。
按照党组工作分工，原大庆油田有限责任公司总经理王玉普担任整合后的大庆油田有限责任公司总经理、大庆石油管理局局长，中石油人事部总经理王永春担任整合后的大庆油田有限责任公司党委书记、大庆石油管理局党委书记。这次大庆油田重组整合后，为使原大庆石油管理局局长、党委书记曾玉康能够集中精力更好地协调中石油在黑龙江企业的改革发展，党组决定曾玉康不再兼任大庆石油管理局局长、党委书记职务。
周吉平表示，这次业务整合和专业化重组是党组根据集约化、专业化、一体化整体协调发展的体制改革总体思路做出的重大决策，是建设综合性国际能源公司的重要战略部署。
素有“共和国骄子”盛誉的大庆油田，是举世瞩目的大油田，也是我国工业战线的一面旗帜。几十年来，源源不断地为共和国前进的列车注入强劲动力，支撑起中国石油能源的半壁江山，同时也生产出许多鼓舞人心的好新闻。
从当初“松基三井”喷出了有勘探开发价值的工业油流，宣告大庆油田的诞生，到实现年产原油5000万吨连续27年高产稳产，大庆创造了世界同类油田开发史上的奇迹；从以领先世界的开发技术实现主力油田采收率突破50%，比国内外同类油田高出10—15个百分点；到累计上缴税费达9734亿元，连续7年位居我国纳税百强企业之首，都无不让一切关心大庆的人们为之振奋。
可以说，大庆的每一件事、大庆人的一举一动都有极大的新闻价值。道理很显然，大庆和大庆人在中国人的心目中太重要了。从当年“宁肯少活20年，拼命也要拿下大油田”的王铁人，到上世纪90年代以王启民为代表的新铁人，再到最近涌现出来的“新五面红旗”和新的十大标兵，无一不牵动着共和国的神经，无一不在中国的工业发展史上留下深深的烙印。毕竟，在共和国的历史上，还没有任何一家企业像大庆油田一样，在创造出巨大物质财富的同时，还创造出了可以延伸到整个国家、整个民族的精神。因此，来自“大庆”的整合消息，也必然令人关注。
看过这则新闻，人们也许会想到，为什么8年前大庆油田毅然决然地分离分立，分别成立了大庆油田有限责任公司和大庆石油管理局？如今，却又再次重新整合起来？当初为什么分？现在又为什么合？其中深刻的内涵究竟是什么？本报记者经过观察和采访，得出的第一个清晰结论是：当年的分离分立是改革的必然选择，如今的整合重组同样是企业深化改革的必然走向。第二个结论则是：大庆油田品牌在整合、在壮大，大庆铁军也将在整合重组中胜利会师。
当年的分离分立是改革的必然选择
1999年的第一场雪，比以往时候来的更早一些。
这一年的11月1日，在大庆的一望无际的平原上，随处可见的“磕头机”在皑皑的雪地里依然有节奏地工作着。
几十年来，大庆人伴随着这些“磕头机”的起起落落，津津乐道，生生不息。这是他们生活的摇篮，也是他们引以为自豪的话语权。
然而，对于大庆石油管理局的许多人来说，生活忽然发生了一场深刻的、革命性的变化，国企改革的步伐已经悄悄走到了他们面前：大庆油田将分离分立成两家企业。
这场脱胎换骨式的改革，来势猛、力度大、要求急，这对于长期以来一直受计划经济制约的大庆油田来说，的确带来了一系列新的矛盾和问题。这里面既有认识、观念和情感上的问题，又有一些不容忽视的实际困难和现实问题。
事实上，如果我们不与国际接轨，那么就无法获得参与国际市场竞争的“通行证”，也就无法在更为广阔的领域和空间内谋求更大的发展。因此，这就要求我们必须把自身的优势集中起来，形成合力，提高参与市场竞争和抗御风险的能力；必须把核心业务与非核心业务划开，轻装上阵，切实掌握市场竞争的主动权。从这个意义上讲，对石油企业进行重组改制，是中石油实现跨国经营，谋求更大发展的需要。
在经过多方思想激荡之后，大庆人终于认识到，大庆的分离分立，是中石油为了建立国际性的经营模式，希望按照国际专业石油巨头公司的管理和业务模式来管理公司，争取上市，向国际同行巨头看齐所进行的改革。而英国国家石油、壳牌、埃克森美孚等巨头都是专业做油品业务，主攻炼化加工和生产销售领域，并不包括开采、钻探等服务业务，这些服务业务都是找一些外面的专业技术工程公司来做。
思路确定，为达到上市、做好主业的目的，按照中石油的整体部署，大庆油田一分为二，主业部分即股份公司的油田分公司，而辅业或曰存续企业划入有限公司。于是，在这样的框架下，这家位居中国企业500强之首的企业被重组为两个企业：大庆油田有限责任公司和大庆石油管理局。
分离分立后，油田大部分优良资产——大庆油田有限责任公司注入中石油股份在海外上市，而工程技术和施工作业以及文教卫生、多种经营、物业、离退休职工管理等一切企业办社会的职能全部留在了作为存续企业的大庆石油管理局。
几乎是一夜之间，重组后的大庆石油管理局，从此踏上了面向市场、二次创业的新征程，变成了最大的从事地球物理勘探、钻井、测井、油田地面工程、大型化工装置、路桥工程、大口径管道建设、发供电、供排水以及精细化工、机械制造等业务的服务公司。企业社会负担沉重、经济结构不合理、缺乏市场竞争能力等诸多矛盾骤然间凸显出来。一时间，不仅是他们自己，以至于全国所有关心大庆的人都为大庆石油管理局的生存担忧起来。
“当年分离分立、重组改制后，管理局的职工达18.3万人，除有偿解除劳动合同的有6.3万人外，还有5万离退休职工、5万家属、2万待业子女，加起来有30多万人。”大庆石油管理局的员工告诉记者，主营业务没了，而要吃饭的人却增加了，许多企业办社会的职能还要往里搭钱。这无疑给企业发展带来前所未有的压力。而这种变革无疑会给人们思想上、心理上带来迷茫和波动。过去，他们一直是在计划经济体制下过着按部就班、衣食无忧的生活。如今，面对这突如其来的变化，许多人不知市场为何物，更对企业的命运忧心忡忡。
回顾当时的情景，中石油集团副总经理、原大庆石油管理局局长兼党委书记曾玉康说：“面对如此局面，我想得最多的，也最要紧的就是理顺大家的情绪、统一大家的思想。让每个人都认识到什么是市场；什么是市场经济；市场经济条件下我们如何推动事业发展。”
在生存的选择面前，他们终于懂得，存续企业与股份公司分离运作后，存续企业失去了以往赖以生存的固有收益，只有不断增强开拓外部市场的意识，形成有利于开拓外部市场的机制，才能真正实现自立生存。换言之，他们再也不能躺在主业的安乐椅上过舒服日子了。市场经济不相信眼泪，他们必须面对生存的压力，自己拯救自己！
仅仅一年时间，几乎让所有的人都没有想到的是，大庆石油管理局就从困境的滩涂中挣脱了出来。2000年实现利润6090万元。从此，这艘巨轮便开始驶入市场经济的海洋。
经过几年的不懈努力，企业经历了脱胎换骨的改造，发生了显著而深刻的变化，具备了加快发展的良好基础和条件。
思想观念在不断解放中发生深刻转变。通过长期的形势任务教育、科学的理论武装以及市场经济大潮的冲击历练，市场意识、竞争意识、创新意识显著增强，科学发展、和谐发展的理念深入人心。
几年下来，大庆石