力争实现世界一流的物资管理
2012-03-09
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来源：中国石油石化工程信息网
[中国石化新闻网2012-03-08]作为企业成本控制和风险控制的主要部门,物资供应部门管好、用好占企业成本60%左右的采购资金，是保证企业生产、降低生产运营成本的重要环节。要实现"世界一流"的物资管理，不应仅把世界先进企业的物资管理方法简单集中，照搬挪用，而应建立最适合本国国情、本企企情的管理理念和方法，结合实际情况不断探索，形成具有中国石化特色的物资供应管理体系。
管理模式：没有最好，只有最适合
在进行物资供应管理工作时，管理者要有自信，既固化、传承在工作中摸索总结出的先进经验和管理理念，又要立足于解决当前在物资管理过程中发现的问题，通过解决问题，探索先进的物资供应管理理念。
当前，集团公司多家企业正在把大家探索出来的先进的物资管理理念落实到具体采购活动中，收到了良好的效果。但在这个过程中，也发现了一些"短板"。在集中统一的物资供应管理体制推行过程中，存在着制度推行不均衡的情况。企业库存积压仍是一个需长期解决的问题。赶工期、投资计划下达晚、设计变更等原因都容易导致物资积压。应急采购或是违反采购规律的采购现象仍时有发生。
六大矛盾亟待解决
要达到世界一流的物资管理水平，还有许多现实的问题和深层次的矛盾亟待解决。主要表现为以下六大矛盾。
一是采购价格最低与性价比最优、供应总成本最低的矛盾。物资性价比最优、供应总成本最低是科学理性采购的核心思想，但在具体采购操作中很难把握"最优"的标准。由于缺少必要的依据，在实际采购工作中往往会演变为采购价格最低，为产品质量出问题、安全供应难以保证埋下了隐患。
二是设计变更与库存积压的矛盾。复杂多变的生产环境注定难以杜绝设计频繁变更等现象，而设计的变更必然会导致库存积压。由于物资通用性不强，这些因设计变更而产生的积压物资很难得到合理的处理。
三是生产建设周期与物资采购周期的矛盾。如果生产建设周期未给产品制造和物资采购周期预留出合理的余量，在实际工作中，便会经常出现为保证生产建设周期而不顾物资采购周期的做法，致使物资的采购质量难以得到保证，反而会贻误生产建设周期，甚至造成更大的损失。
四是传统作业习惯与先进管理理念之间的矛盾。专业化分工、流程化操作运行机制，供应商业绩引导订货机制、库存资金占用责任主体调整、框架协议采购、采购策略编制、过程控制等，这些先进的物资供应理念都是近几年中国石化在物资供应领域推行的传统业务改造的主要内容，但在推行的过程中却不同程度地遇到了来自传统观念和习惯的阻力。
五是快速发展的物资高标准管理与从业人员素质不理想的矛盾。近几年中国石化物资供应管理理念新、标准高，一直走在国内企业的前沿，即使与国外知名企业相比也不落后。但是业务人员素质却不容乐观，导致一些先进的理念在落实过程中出现偏差或者落实不到位。
六是制度约束与应急保障的矛盾。企业千差万别，生产瞬息万变，每个企业在生产过程中都难免遇到突发事件，突发事件的物资保障必然会打破常规，既要保障应急供应，又要按照制度办事，往往使供应部门陷入两难境地。
深化改革，确立最适合的发展战略
要解决以上矛盾，打造世界一流的物资管理体系，必须进一步深化改革，确立五大发展战略。
一是要建立物资保障战略。物资管理的主要任务是保障企业科学持续发展，"十二五"期间，中国石化要实现大发展，物资供应作为"粮草官"和"先行官"，必须提供强有力的保障后盾。
二是要建立集团化采购战略。集团化采购是被实践证明了的提高中国石化资源获取能力和议价能力行之有效的途径，应该继续发挥集团化采购统一对外的优势，进一步优化集团化采购实现形式，加大集团化采购力度，坚定不移地、更大范围地推进集团化采购。
三是要建立供应商源头控制战略。供应商是企业成本控制的主要源头，也是供应风险控制的重要源头，供应商管理是供应链管理中最重要的一环。好的供应商在质量、价格、交货、服务甚至库存管理等方面有良好的质量信誉保证，使供应风险得到有效控制。必须将供应商视为企业重要外部资源，强化管理。
四是要建立国内外一体化的海外战略。中国石化海外市场份额逐年在扩大，物资供应必须快速跟进，紧跟中国石化海外市场开拓步伐，快速提升对海外项目所需物资的保障能力和供应服务能力，借助业已形成的中国石化集团化整体采购优势，为海外项目控制成本和持续发展提供高质量的服务。
五是要建立高素质的人才战略。现代物资管理围绕信息化、科学化、国际化的管理要求，先进的管理理念需要高素质、复合型的物资供应人才来实现，企业必须多渠道吸引或培养懂市场、懂生产、懂技术、懂经营的采购专家和国际化采购人才队伍，才能不断提升物资管理工作的技术含量。
切实抓好六项工作
要实现以上五大发展战略目标，企业应该重点把以下六项工作抓实抓好。
深化落实专业化分工、流程化操作运行机制。供应商选择权、价格确定权与货款支付申请权的分置是流程分段的核心，把握消耗规律、强化市场研究、加强供应商管理、强化过程控制是突出专业化的重点，要落实运行机制，突出管理效果，尽快实现物资供应从业务操作型向管理控制型转变。
构建供应商业绩引导订货机制。要通过物资采购向业绩排名靠前、整体实力强的主力供应商倾斜，浓缩供应商数量，淘汰一批资质差的供应商，提高供应商质量和品质， 立双赢的战略伙伴关系，彻底改变只注重供应商一次表现、忽视供应商历史业绩的局面。
构建监督检查物资供应规章制度机制。这些年，集团公司出台了许多物资管理规章制度，但在落实执行时会出现执行不到位的情况，难以收到理想效果。企业能否持续发展关键在基础管理，但往往基础管理又最容易被忽视。如果基础管理水平提升了，企业的管理水平提升速度就会加快，管理水平就会提高。要加大规章制度执行监督检查力度，狠抓制度执行，提高执行力。
构建科学合理的物资供应绩效评价指标体系。一流的物资管理要有一流的绩效考核评价体系，要根据油田、炼化、工程建设等板块特点和煤炭、化工原料、设备等物资品种特点，构建绩效评价指标体系，更加科学合理地评价物资供应管理绩效。如目前的"采购资金节约率"指标怎样设计更合理，既能避免理解分歧，又能得到技术、财务等相关部门的认可，仍需要进一步探索。
构建提高供应人员素质的人才培养机制。要分层次、分类别设计培训内容，物资供应主管经理、供应处长、科长分层次进行培训，要建立采购业务人员交流轮换制度，完善采购专家库运行机制，建立国际化人才培养通道，加快建设世界一流的物资供应人才队伍。