三项制度改革激荡高质量发展新气象

[中国石油新闻中心 2026-01-26]

集团公司人力资源部（党组组织部）

“十四五”时期，是中国石油锚定世界一流，攻坚克难、积厚成势、阔步向前的关键五年。五年来，人力资源部深入贯彻落实党中央、国务院关于深化国企改革决策部署及集团公司党组工作要求，遵循“四个坚持”兴企方略和“四化”治企准则，坚持以思想破冰引领行动突围，以系统思维谋划整体变革，三项制度改革全面发力、纵深推进，有效激发了组织内生动力与人才创新活力，为集团公司高质量发展筑牢了坚实根基。

观念突围：凝聚“将改革进行到底”的坚定共识

改革进入深水区，传统思维定式、路径依赖和利益固化的藩篱，成为必须逾越的障碍。

集团公司党组连续部署开展“转观念”主题教育活动，始终将解放思想作为推动一切工作，特别是深化改革的“先手棋”。人力资源部紧扣党组部署，把转变观念，尤其是“一把手”和领导班子的观念，作为深化改革的首要任务。将改革理念纳入各级培训课程、嵌入重点工作专项督导，持续推动各级领导干部从“要我改”到“我要改”的主动性提升，从“按部就班”到“锐意创新”的思维方式转变。

着力引导各级领导干部争当改革的坚定促进派和实干家，倡导以“功成不必在我”的精神境界和“功成必定有我”的历史担当，勇于刀刃向内、自我革命，真正把改革责任扛在肩上、抓在手上、落在实处。广泛而深刻的思想共识，为改革纵深推进扫清了认知障碍，营造了“改革关乎生存发展、不改革没有出路”的浓厚氛围，打下了“上下同欲者胜”的坚实思想基础。

体系优化：打造敏捷高效价值创造型组织

围绕推进公司治理体系和治理能力现代化，以提升整体运行效率和价值创造能力为目标，大刀阔斧推进组织体系优化与变革，重塑适应高质量发展要求的“筋骨架构”。

打造价值型国际化总部。围绕“战略引领、一体化统筹、价值创造、支持服务”的功能定位，推进总部“大部制”“大处室”改革。同步编制权责正面清单、实施人员编制动态管理，推动总部战略管控能力、资源配置效率和国际化运营水平显著提高。

创新推行事业部制改革。适应业务多元化、发展专业化和管理精细化需要，在油气新能源、炼化新材料、成品油销售等业务领域，推行事业部制改革，着力构建条块结合、权责清晰、协调运转的矩阵式管理架构，强化了业务线的专业化运营、全产业链价值管理和市场快速反应能力，业务发展优势更加聚焦。

动态优化业务布局和机构设置。紧跟产业结构升级与战略转型步伐，战略性组建昆仑数智、昆仑资本、昆仑制造、蓝海新材料、昆冈制造等公司，前瞻性布局建设5个新型研究院，着力构建“研产销服”一体化产业创新链，抢占未来产业发展制高点。优化海外大区公司布局与管理模式，强化海外业务的属地化统筹、协调、监督与服务职能。

实施组织体系优化提升工程。扎实推进压缩管理层级、精简机构设置、严控人员编制等专项任务，协同推进油气田、炼化、销售等企业生产组织模式创新。“十四五”以来，各企业全面超额完成二、三级机构，中级和一般管理人员职数压减20%以上的目标任务。更加扁平精简、反应敏捷、运行高效的新型组织体系基本建立，组织效能成为推动发展的新优势。

干部激活：锻造堪当时代重任的中坚力量

坚持党管干部原则与市场化选人用人机制相结合，聚焦“选育管用”各环节深入推进干部制度改革，着力打造一支政治坚强、本领高强、意志顽强的高素质专业化干部队伍。

实施“百名企业家”培养工程。连续3年举办5期企业家人才研修班，围绕企业家“四种特质”“五种稀缺能力”，探索形成“435”企业家人才研修模式，打造能够驾驭复杂局面、勇于开拓创新、引领企业变革的“头雁方阵”，以“关键少数”带动干部队伍整体素质提升。

大力培养选拔优秀年轻干部。抓紧抓实“后继有人”这个根本大计，健全优秀年轻干部“选育管用”长效机制，动态储备各层级优秀年轻干部近2000名。突出实干实践导向，组织实施两批优秀年轻干部跨单位、跨地区、跨领域挂职交流。坚持用当其时、用其所长，按照“三个1/3”梯次配备原则，大力选拔使用基层历练扎实、工作实绩突出的优秀年轻干部进班子，“断层”太厚、“盖层”隐忧问题有效化解。

全面深化任期制与契约化管理。出台经理层成员契约文本操作要点和文本模板，突出目标的科学性和挑战性，合理设置业绩考核指标。强化考核结果应用，与薪酬兑现、岗位聘任紧密挂钩，推动形成“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的良好导向。

大力推进干部能上能下。加大公开遴选、竞争上岗力度，在集团公司范围内公开遴选企业总会计师，探索在海外项目和新型科研机构通过市场化方式选聘经理层成员。畅通管理人员“下”的渠道，细化明确不胜任、不称职的认定标准与调整程序，推动形成常态化的退出机制，以“下”的压力激发干的动力。