管理小创新 激发班组大能量（图）
2025-10-13
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来源：[互联网]
[中国石油新闻中心 2025-10-10]编者按：班组是企业最小的组织单元，也是管理创新的沃土。一个看似不起眼的“小创新”，却能以精准、灵活的方式，直击“痛点”，破解基层管理难题，激发员工潜能。
本期《班组天地》带大家走入一线班组，聚焦中国石油相关企业班组员工的管理创新实践，看班组如何为企业发展注入源源不断的内生动力，以期为一线管理人员提供借鉴。
数智赋能?“大集输”拥抱“数智化”
■班组：新疆油田百口泉采油厂注输联合站中控预警一班
■工作职责：负责原油处理、提轻烃、原油外输等工作
10月8日，在新疆油田百口泉采油厂注输联合站天然气处理区，当班员工徐浩杰和李强正默契配合开展工作。“压力0.9兆帕、液位650毫米、塔顶温度40摄氏度、塔底温度83摄氏度。”“电脑上的数据跟你报告的一致。”他们一人在装置现场，一人紧盯中控室里的电脑屏幕，认真核对数据。
积极拥抱“数智化”，“智慧眼”与故障巡检模式深度融合。通过全面深度感知集输站库的生产数据、设备状态和安全态势，这个班组成功实现从传统人工巡检模式向“物联网”技术支持下的故障巡检模式的华丽转身。这得益于联合站实施的一系列管理“小创新”。这个站创新推进“大集输”管理模式，整合地面集输各分散站点，将5座转油站和1座处理站的管理界面划归至注输联合站，构建起制度规程、应急预案一体化的“1+5”运行管理新模式。配套完善的控制系统，让3座转油站实现无人值守、2座转油站少人值守。以温度、压力等参数为主体的运行监控平台的建立，更是实现了油水界面的精准控制，年节约气量达240多万立方米，有效提升了生产效能，降低了运营成本。
重构职责界面，实施“站—班组”管理。这个站推行干部下班组制度，班组数量缩减50%；推行大工种、复合岗位模式，整合巡检维修、自动化设备保运、电力运维等职责相近的业务，实现组织机构的轻量化与人员的高效化；推进生产指令的信息化，确保监控有效、分析准确、指令及时。构建的常态化监督机制，对全站生产区域、装卸油以及许可作业进行24小时轮换制远程监督巡查，实现许可作业申报、过程监督、录入闭环的全流程管理；生产巡检模式转型为“1次/班+视频巡检”，管理效率得到极大提升。
通过岗位整合、“数智化”应用、制度保障等多方面的有力举措，联合站实现了生产模式的创新升级，在“数智化”的道路上稳步前行。（特约记者 刘蓓蓓 通讯员 张平武）
■班组：兰州石化公司精细化工部甲乙酮区域二套甲乙酮装置一班
■工作职责：负责甲乙酮装置安全平稳运行，全流程把控甲乙酮产品质量
“这次二套甲乙酮装置检修提前3天完成任务，实现开车一次成功！”9月28日，兰州石化精细化工部甲乙酮区域一班员工聚在一起复盘检修工作。
今年以来，兰州石化立足“四强”管理行动，推进“强班组”建设，结合基层班组管理运行现状，积极摸索实践班组管理新模式，找准难点和堵点，靶向发力、持之以恒筑牢班组管理之基。“自从公司探索实践班组管理新模式以来，大家的干劲更足了。”班长杨文军深有感触地说。
兰州石化始终以生产任务、工艺要求和管理需求为根本导向，精准施策推进班组管理优化。一方面，针对橡胶部、公用工程一部、治安保卫部等单位的6人以下小班组，通过动态整合或人员合理分流方式，有效破解人员配置不足导致的班组效能偏低等难题，夯实班组运行基础。另一方面，在精细化工部甲乙酮区域、乙烯一部烯烃区域率先推行“横班管理模式”试点，打破以往的纵向管理模式壁垒。依据“四班两倒”的生产排班需求，在各区域科学设置4个班组；同时，在生产流程长、工艺复杂度高的关键区域，每班增设1名副班长加强工作统筹协调。不仅促进了区域内资源的横向顺畅流动与高效协同，而且显著提升了应急响应速度与生产调度的灵活性。
班组管理新模式运行以来，活力竞相迸发。“以前检修中，通常都是各自管一摊；现在，统一调度后，大家齐心协力，不扯皮、不推诿，整体工作不仅效率高了，而且工作成效也更好了！”精细化工部甲乙酮区域一班班组员工桂兰生在复盘这次检修时，深切地感受到上述变化。
如今，在兰州石化，班组这个管理最小单元正从一个个相对被动的生产执行单元，转变成为更为主动的管理单元，员工以“主人翁”姿态把企业事当成自家事，将企业发展与自身责任紧密相连，“用心”实干、“上心”履职。
“下一步，我们将继续优化班组结构、创新管理机制，推动班组在一体化建设、智能化升级、协同化运作上实现新突破。”兰州石化企管法规部企业管理组组长雷云表示。（通讯员 武庭宇）
■班组：渤海钻探泥浆技术服务分公司钻井液研发中心
■工作职责：负责钻井液新产品研发、新研究、现场技术支撑等工作
9月29日，记者从天津市总工会获悉，在天津市第十五届班组安全建设与管理成果展示活动中，渤海钻探泥浆技术服务分公司钻井液研发中心报送的安全管理实践和创新建设成果，从70余个参赛班组中脱颖而出，荣获一等奖。
渤海钻探泥浆技术服务分公司注重班组建设，系统指导钻井液研发中心立足研发工作特点，创新构建“空间—操作—责任”三维安全管理体系，把安全生产负责落实到具体人、具体环节、重要防控风险点，全面提升安全技能与班组管理效能，为企业安全发展奠定坚实基础。
升级实验室安全空间建设。研发中心编织防漏电双控隔离网，建立“安全巢”电路管理系统，为实验室铺设绝缘地胶，保障用电安全；通过优化“设备、作业、逃生”目视化三维视觉警示系统，实现风险预防、实时监控与应急响应无缝衔接；推行危化品“智慧管控”模式，建立信息数据库，严格执行“五双管理+分区存放”制度，实现动态监控与全程可溯；对废弃物实行闭环管理，做到源头分类、定点存放、双人监管和专业转运，危废合规处置率达到100%。
提升实验室人员安全操作素质。研发中心系统完善标准化操作程序，针对47项实验和106类仪器设备制定并动态更新操作规程；开展“显微镜”找茬和“互查互晒”活动，累计改进操作漏洞53项，创新工具如“双臂扳手”显著降低作业风险；构建阶梯式培训体系，融“月度安全课堂、季度应急演练、年度技能比武”于一体，全面提升员工安全实操能力；针对“六新”变量建立预评估防控机制，配套制定作业规程与控制措施，实施专项培训，确保作业全程安全受控。
构建网格化安全责任生态。研发中心推行个性化责任清单制度，建立HSE责任状与安全生产责任清单双确认机制，实现“一岗一清单、一人一承诺”全覆盖；创新“四级联防”巡查机制，通过“岗位日查、组长追查、安全稽查、领导督查”层层压实责任；设立“安全积分银行”，推广行为安全积分管理，激励员工持续提高安全责任意识；认真开展隐患排查，建立危化品与消防应急专项清单，严格执行“三定”管理与“五步”工作法，确保整改及时率达100%。（特约记者 潘红婷 通讯员 刘冰）
■班组：山东销售“二妮工匠人才”创新工作室
■工作职责：践行站级阿米巴经营理念，总结推广成熟经验
“日销量从15吨掉到10吨，各种办法都试了，到底是什么原因呢？”9月2日上午，在山东销售菏泽分公司第50加油站办公室内，站经理丁红霞的困惑引起大家共鸣。“二妮工作法”创建人王二妮没有直接回答，而是将大家带到电脑前，点开油品原始交易明细表。一场别开生面的现场教学围绕着一张张数据报表展开。
“我们过去总说需求侧不足，但数据告诉我们真相并非如此。”王二妮指着屏幕上一行行数据说，“8月份，单次200至300元的现金交易接近5000笔。这说明什么？说明我们站里有一大批优质客户，只是我们之前没有发现。”
销量下滑不是市场问题，而是“客单价”提升问题；潜力客户就在眼前，却因管理粗放而被忽视。现场响起一片讨论声，不少人恍然大悟：“原来问题出在这里！”
找到问题症结后，王二妮现场演示了如何将数据洞察力转化为管理行动力。“针对这些客户，我们要做的不是泛泛促销，而是精准营销。”她提出了具体方案，首先通过系统锁定这批高潜力客户，为其打上“现金高价值客户”标识，随后，设计“加满享好礼”专属方案，最后，通过定向短信进行精准触达。“这就好比用显微镜找到了目标，下面就要进行精准营销。”
听了王二妮的话，丁红霞的眉头已然舒展：“我现在知道该怎么做了！回去第一件事就是把这些‘宝藏客户’找出来，为他们量身定制营销方案。”
与此同时，一场管理思维的变革正在发生。听了王二妮的讲解，大家认识到，数据会“说话”，是经营决策的“导航仪”；“显微镜”下看数据，能够精准锁定客户，读懂市场的细微变化，从而实现从“凭经验”到“靠数据”的管理升级。
这次现场教学不仅为解决一线难题提供了“金钥匙”，而且点燃了基层管理者用数据驱动精细管理的热情。“显微镜”下看数据，一片经营管理新天地正徐徐展开。（记者 范奕辰）
班组作为企业最基础的“细胞”，关系到整个企业的健康发展。推动班组管理创新，是企业应对挑战、提质增效、实现高质量发展的有效方法之一。
当前，管理创新的核心在于向“智”要效能。依赖“人海战术”、经验判断的粗放式管理已经成为过去。新疆油田百口泉采油厂注输联合站通过“物联网”技术，实现了油水界面的精准控制和能耗的显著降低。拥抱数智化、运用大数据、“物联网”等新技术重塑生产流程与管理模式，是打破效率“天花板”、提升核心竞争力的关键一招。“数智赋能”让班组工作更精准、更高效、更安全。
当前，管理创新的关键在于向“融”要合力。条块分割、各自为战是制约基层班组效能发挥的顽疾。兰州石化推行“横班管理模式”，有效打破了纵向管理模式的壁垒，促进了资源的横向流动与高效协同。这种以生产需求为导向的整合与协同，打破了“一亩三分地”的思维方式，使班组从孤立的生产点连结成高效协作的网络，释放出“1+1>2”的聚合效应。
当前，管理创新的根基在于向“人”要活力。再先进的技术、再完善的制度，最终都需要落脚在“人”上。渤海钻探泥浆技术服务分公司钻井液研发中心的网格化安全责任体系和“安全积分银行”，山东销售的数据驱动营销培训，其共同点都是致力于激发员工的主动性、创造性。当员工从被动的执行者转变为主动的管理创新者和新工法创造者，以“主人翁”姿态投入工作，企业的内生动力就会源源不断。
流水不腐，户枢不蠹。面对日益复杂的市场环境和奋进高质量发展的目标要求，企业更应眼睛向“下”，聚焦基层班组，持续推动管理创新。不断根据现实情况做出改变，让管理创新成为常态，一定能为企业行稳致远注入持久动力。（汪语盈）