中原油田勇于改革破解发展难题

　　通过推进油公司体制机制建设、整合油气服务专业化队伍、优化社会化服务业务、有效盘活富余人员等，油气主业人均劳动生产率大幅提高，主营业务在油气收入减少的情况下依然盈利，减亏增效实现大突破
　　[中国石化报2016-11-17]
　　作为我国最后一个以会战模式建成的油气田，中原油田东濮老区经过40年的勘探开发，剩余储量价值较低，资源基础薄弱，保障能力富余、人员多、效益差等矛盾凸显。
　　面对困局，中原油田按照集团公司统一部署，以老油田“减负瘦身健体”为着眼点，深化结构调整，以油公司建设为主线，以专业化改造为方向，精心加强油气开发、油气服务、公共服务“三支队伍”建设，探索一条老油田依靠改革创新实现提质提效、迈向中高端的发展新路子，近年来油气主业人均劳动生产率大幅提高，主营业务在油气收入减少的情况下依然盈利，油气辅助单位外部创效能力显著提升，减亏增效实现大突破。
　　加快油公司建设
　　优化分公司、采油厂、管理区三级管理体制，油气生产业务基层单位由122个压减到48个
　　长期以来，油田油气生产业务普遍存在队伍规模偏大、管理粗放、层级过多、责权利不对等问题。
　　近年来，中原油田在采油六厂先行试点基础上，着力加快油公司建设，建立起以“扁平化架构、科学化决策、市场化运营、专业化管理、社会化服务、效益化考核、信息化提升”为核心的油公司管理模式。
　　新模式优化分公司、采油厂、管理区三级管理体制，定位分公司为利润中心，强化宏观管控职能；采油厂为服务中心，突出油气开发核心业务；管理区为成本中心，提升优化决策水平。采油厂按照地下地面统一、投入产出清晰的思路，剥离非核心业务，重组采油管理区。经过改革调整，中原油田油气生产业务基层单位由122个压减到48个，油气开发队伍人数由24774人减少到15585人。
　　重组后的采油管理区，转变传统生产组织方式，实现视频监控、数据采集、网络传输、自动报警、监控指挥、智能分析“六大功能”。已完成数字化改造的6个采油管理区，定员由2090人优化到986人，大大降低了人工成本、提升了劳动生产率。
　　推进专业化大集中
　　整合形成12支油气服务队伍，中原气服积极拓展国内外天然气技术服务市场，目前执行项目45个，合同额5.3亿元
　　随着油公司建设的深入推进，如何破解油气服务专业化业务长期过度依赖主业、服务能力过剩、生存能力较弱的矛盾，成为油公司改革必须直面的关键课题。
　　中原油田按照同类资源“集中使用、统一调配、专业化管理、市场化运营”原则，推进专业化大集中，建设专业高效油气服务队伍，提升专业化技术服务能力和外拓市场能力。
　　中原油田整合油气服务专业化队伍，剥离采油（气）厂井下作业、特车、维修、供电、测试等业务，组建采油气工程服务中心和地面工程抢维修中心两个专业化单位，形成12支油气服务队伍。做强做大中原气服高端技术服务品牌，组建天然气技术服务中心，同时推动天然气产销厂、天然气处理厂、油气储运中心业务由内向外转型，鼓励应急救援等服务业务支持。油田成立5个国内区域技术服务项目部，对外部项目实行集中协调管理，建立设备资产优化配置平台，为油气服务队伍外闯市场提供强力支撑。
　　中原气服充分利用高酸性气田开发、凝析气田开发、天然气集输处理、储气库管理等技术优势，积极拓展天然气技术服务市场，在国内开辟了陕西、山西、广西、四川、重庆、山东、新疆、甘肃等市场，国外承揽了加纳、加蓬、伊朗、伊拉克天然气处理和输配等业务，目前执行项目45个，合同额5.3亿元。中原气服成为油田油气服务业务外闯市场的亮丽品牌，队伍规模超过油气服务用工总数的40%。
　　优化社会化服务业务
　　整合组建采油、钻井社区，社区数量由10个压减为5个；打造中原服务品牌，培育水电暖运维、通信网络、餐饮后勤等公共服务队伍，今年以来承揽服务项目65个，合同额5.09亿元
　　油气主业改革不断推进，长期依赖主业生存的公共服务业务面临新挑战。社区等社会化服务单位暴露出机构设置分散、成本结构不合理、承担社会职能规模偏大、创效基础薄弱等问题。
　　对此，中原油田以“四供一业”分离移交为契机，推进社区调整。整合医疗资源，将原有分散在各个社区的14家医疗机构759名员工剥离出来，重组成立医疗卫生服务中心，实行独立核算、自主经营、自负盈亏，为分离移交创造有利条件。剥离社区物业服务、房屋维修、公用设施维修改造和管道维修业务，组建物业服务中心和房屋维修中心两个专业化单位，实现集中统一管理。整合组建采油、钻井社区，社区数量由10个压减为5个，规范机构设置，实现社区专业化、市场化运行。
　　对外，油田着力打造中原服务品牌，培育水电暖运维、通信网络、餐饮后勤、物业等公共服务队伍，构建总承包模式，实行区域化管理、一体化运作，提升市场竞争实力。今年以来，中原服务承揽中天合创、南水北调中线、天然气管道、天津热力等服务项目65个，合同额达5.09亿元，全年预计创收4.5亿元。
　　打通体制机制调整
　　“最后一公里”
　　保障员工利益不受损，目前业务重组涉及调整人员9029人，无一人提出异议；有效盘活富余人员，全员“走出去”创收
　　改革是利益的调整，保持员工队伍稳定，调动其积极性至关重要。
　　中原油田将形势任务宣讲放在首位，组织“形势任务教育直通车”宣讲团，深入基层开展集中宣传61场，并利用报纸、电视、微信等各种媒体解疑释惑，引导干部员工及家属转变思想观念，充分认识改革、理解改革、支持改革。
　　中原油田设置改革过渡期和缓冲带，避免改革中人随业务“一刀切”，做到“去留自愿、自主选择”，确保员工岗位不变、薪酬不降，有困难真帮扶，保障员工利益不受损失。目前业务重组共涉及调整人员9029人，无一人提出异议，顺利打通体制机制调整“最后一公里”。
　　该油田有效盘活富余人员，加强人才储备、素质提升和取证培训，支持富余人员跨界流动，今年以来完成培训2.5万人次。搭建油田一体化人力资源统筹配置平台，创效单位用工全油田揽才“可借可调”，富余人员全油田择业“可进可出”，今年以来配置人才2800人，实现人员借入单位“他有我用”与借出单位“自有他养”双赢互动，保证人才在油气开发、油气服务、公共服务“三支队伍”，以及内外部市场之间有序流动。
　　为调动全员“走出去”积极性，中原油田完善激励机制，建立以效益为核心的分类核算、分级考核体系，考核政策向外闯市场单位经营者和员工倾斜。今年以来，外部队伍与内部队伍人均收入相比高出30%，经营管理者年度经营绩效与本单位整体效益挂钩，按照单位员工平均绩效的倍数考核兑现。