海油科研人员热议全国科技创新大会精神
招商证券数据显示，我国油气管道总里程约12万公里，主干油气网处于“三桶油”高度垄断经营的状态，截至2012年，中石油运营着国内75%的天然气管道和63%的原油管道。
在林伯强看来，管网分开已成大局，但最大的矛盾点在于石化央企愿不愿意把管道板块剥离出来。他提出，如把管道板块剥离出来，将更能保证管道公司的独立性，但“控制管道能加强石油企业特别是中石油的国际竞争力。”
目前，管网独立也处于有利的改革时机。相关数据显示，中石油集团2015年投资活动现金流净流出额为2473.42亿元，同比下降33.22%;同期，公司筹资活动现金流量净额为1028.84亿元，同比增长356.69%，如果管道建设领域能够引入民资，中石油的经营现金流回升和资本回报率将能够得到改善。
“管道板块是否剥离，管道公司股权构成如何，最终还是看监管层意见，就算意见稿出台，也将只是纲领性文件，还需要大量配套政策。”林伯强说。
与此同时，完善油气价格机制，特别是促进天然气价格市场化也是将出台的意见稿一大亮点。林伯强认为，相对于管网分开的进程，天然气价格市场化推进将更为迅速，相关方案已经在讨论阶段，对天然气价格市场化有更为细致的规划。吀工安全意识、减轻了岗位劳动强度。
三是气藏管理，通过实时统计单井、气藏、气田生产数据，及时开展“由点到面”的多维度、多参数分析，初步建成管理型、智能型和研究型的气藏动态管理应用，提高了研究分析效率，完成Ѓ 管理四个转变，即产销运行管理由传统报表查询转变为图形化、数字化动态展示，异常处理机制由“人找异常”转变为“异常找人”，单井动态由人工统计分析转变为多专业、多数据系统对比分析，气藏动态分析由滞后统计、人工分析转变为实时统计、智能分析。
四是安全监督。信息化全面融入研究设计、工程施工、生产经营等各项工作中，以设备设施完整性为基础，以岗位任务为核心，以过程风险控制为主线，以应急措施为保障，以员工技能培训评估为抓手，抓好事前、事中、事后全过程安全管理，建立全方位的系统安全管理体系，强化安全生产责任制落实到每个岗位、每个员工。
五是行政经营。以业务督办为抓手、以移动应用为手段，大力推进行政经营管理信息化，初步完成办公自动化（OA系统）、工作督办、物资管理、车辆管理、财务集中管控等应用建设，有力支撑管理创新，降本增效成果显著。
信息化建设没有终点，今后发展的速度更快、深度更深、广度更广，融合度更高，西南油气田如何在信息化快车道上继续疾驰，如何建设更加智能化的油气田，未来更加值得期待。 技创新组织体系，科技Ѐ ᔺ ᔋ
[中国石化新闻网2016-08-26]如何从繁杂的劳动和浩瀚的数据中解脱出来，是我们长久以来的渴望。
如今，不管人在那里，都可以掌上搞定。在手机上安装“西南油气田移动办公”软件，进入后即可轻松处理公文、管理合同、申请用车、查看井场视频，查看西南石油报，如果申请开通更多业务，还可以掌握更多信息。除了主动掌握信息，还有信息的实时推送，比如，哪口井生产不正常了，预警短信就会发到相关人员手机上。
在电脑上，进入西南油气田门户网站，在应用系统中，从气井的决策部署、招投标、各环节施工，监督管理，到气井管理、油气销售……勘探开发生产的各个环节，所有井场、所有井站、所有管网，乃至党建工作以及日常办公，都可以一网打尽。
传统的油气勘探开发正发生惊人巨变，智能化油气田已初步呈现……这一切正在发生的变革，和即将到来的更多的变革，是西南油气田积极拥抱信息化和大数据浪潮，把信息化建设作为企业发展战略的重要组成部分，2014年11月整合成立信息化管理中心，加强对整个油气田信息化建设的统一领导、组织与协调，把信息化与生产科研和经营管理深度整合，信息化建设由此迈上了快车道。
信息化基础：两大资源中心
对于点多线长面广的西南油气田来说，信息化不仅是一个口号，一种思维而已，更需要大力投入，大力构筑基础工程。近年来，西南油气田着力建立两大资源中心，即专业软硬件资源中心和数据资源中心，夯实了信息化基础。
在专业软硬件资源中心建设中，西南油气田以“集中资源、统一运维、全局共享、协同工作”为建设目标，实现了“三个转变、一个提升”。
一是软硬件资源由独占到共享转变。软硬件资源由传统的研究人员个人独占使用、个人管理维护转变为集中到软硬件资源中心统一运维并在油气田范围内面向所有研究人员共享使用。
二是研究成果由分散管理到集中授权使用转变。科研生产成果由研究人员个人管理、凭关系分享转变为软硬件资源中心统一管理并根据生产科研需要向相关人员授权使用。
三是工作场所由专业机房向有网络接入的任意场所转变。生产科研工作不局限于机房，也不受限于8小时工作时间，西南油气田范围内四川、贵州、云南、广西的研究人员均可以根据工作进度随时随地的在任何有网络接入环境高效便捷调用软硬件资源开展工作。
四是软硬件资源利用率有效提升。软硬件资源集中部署到软硬件资源中心后，不同专业、不同需求的研究人员共享使用，硬件资源利用率由分散部署时不足50%提升到90%以上，GeoMap、Resform等主力工具软件集中部署后所需软件许可数则下降达50%以上。
在数据资源中心建设中，西南油气田2015年实现EPBP平台推广建设并顺利上线，日均入库记录由5000余条增至20000余条，业务覆盖面由80%提至95%，进一步提升了数据资源中心的业务覆盖范围和精细化管理程度。同期，还完成了对游离在外的多个数据资源整合，实现了研究设计、勘探开发、行政经营全业务数据的集中管理、全局共享，标志着分公司数据资源中心的全面建成。
数据资源中心的建成，为信息化建设带来了多项转变：由原先“多点重复采集、标准多样、职责不清、信息难以共享”转变为“源头唯一、标准统一、集中管理、全局共享”，系统解决了数据“由哪来、归谁采、怎么管、如何用”的问题，为下一步深化应用打下了坚实基础。
信息化应用：五大关键业务
信息化，不是为信息化而信息化，而是为了解放劳动生产力，提高劳动生产率；而是为了提高管理水平，提升发展质量和发展效率，真正打造智能化油气田，这才是实施信息化的核心和要义所在。
近年来，西南油气田坚持以生产经营实际需要为导向，突出重点，注重实效，重点建设了综合研究、石油工程、气藏管理、安全监督和行政经营等五大关键业务应用。
一是综合研究。2015年，西南油气田启动勘探开发综合研究与工程设计信息化建设。以资源共享、远程应用为基础，以业务标准化、组件化为核心，以过程管控、客观考评为主线，构建研究设计协同工作平台，提升科研设计工作效率、成果质量，推进科研管理体制创新变革。
二是石油工程。以建立全专业、全方位、全过程的石油工程管理体系为目标，初步实现“资源完整化、三基日常化、预警及时化、管理远程化、业务协同化”的“五化变革”，提升了工程管理水平、降低了综合管理费用、强化了员工安全意识、减轻了岗位劳动强度。
三是气藏管理，通过实时统计单井、气藏、气田生产数据，及时开展“由点到面”的多维度、多参数分析，初步建成管理型、智能型和研究型的气藏动态管理应用，提高了研究分析效率，完成气藏管理四个转变，即产销运行管理由传统报表查询转变为图形化、数字化动态展示，异常处理机制由“人找异常”转变为“异常找人”，单井动态由人工统计分析转变为多专业、多数据系统对比分析，气藏动态分析由滞后统计、人工分析转变为实时统计、智能分析。
四是安全监督。信息化全面融入研究设计、工程施工、生产经营等各项工作中，以设备设施完整性为基础，以岗位任务为核心，以过程风险控制为主线，以应急措施为保障，以员工技能培训评估为抓手，抓好事前、事中、事后全过程安全管理，建立全方位的系统安全管理体系，强化安全生产责任制落实到每个岗位、每个员工。
五是行政经营。以业务督办为抓手、以移动应用为手段，大力推进行政经营管理信息化，初步完成办公自动化（OA系统）、工作督办、物资管理、车辆管理、财务集中管控等应用建设，有力支撑管理创新，降本增效成果显著。
信息化建设没有终点，今后发展的速度更快、深度更深、广度更广，融合度更高，西南油气田如何在信息化快车道上继续疾驰，如何建设更加智能化的油气田，未来更加值得期待。
[中国石化新闻网2016-08-31]
2016年，扬子石化炼油厂着力强化严细实管理，坚持以问题为导向，通过层层分解落实岗位责任制，大力推行管理工作表单、班长工作日志、岗位操作细化分工等系列措施，实现了管理人员、班组长、操作工层层互动,充分调动了员工履行岗位职责的积极性,有效提升了基层精细标准化管理，助推了炼油绩效节节攀升。
管理工作表单提升领导力
重新修订技术管理人员岗位说明书，固化专业管理工作，以表单化的形式分解至各专业技术管理人员，建立岗检工作表单，落实各专业固定工作检查、班组工作抽查的主体责任。在生产运行管理方面，建立运行装置的关键参数大数据库监控台账，倒逼技术管理人员加强工艺操作检查，开展日常运行监控，通过详实的数据统计梳理和分析，查找装置存在的“慢性病”和优化空间，及时处理问题，提高装置的生产运营管理水平。
厂部、车间领导定期检查技术管理人员的工作写实和日常岗检记录，通过管理人员、车间人员微信群，发布生产注意事项、重点工作要求等，提高问题即时反馈和整改的效率。上级通报和装置检查工作过程中发现的问题形成问题表单对应至各责任人，量化考核与嘉奖，督促技术管理人员职责进一步落实。
推行班长日志提升执行力
推行班长工作日志，对照《安全生产责任制》、联合装置岗位说明书，把班组的劳动、工艺、操作纪律和5S管理、操作记录、班组人员管理和岗位练兵培训等各方面内容纳入班长的日常工作中，细分各个条目和制定相应标准，开展班组的标准化检查和管理工作，通过工作记录推动和提高班组管理水平。
以班长、片区副班长等成立班组绩效考核小组，修订绩效考核细则，对照班长工作日志中的班组成员工作量、工作内容、岗位练兵和培训实际情况，公平公开量化考核20%月绩效奖，激发班组成员提升执行力的动力。
细分岗位操作提升战斗力
借鉴兄弟单位精细操作管理方面的好经验、好做法，从规范操作作业行为入手，全面梳理每套装置和片区的固定岗位操作，制定内、外操岗位工作分工表（作为岗位说明书的附表），逐步解决工作分配不均、责任不清的问题；同时规范操作工系列作业行为要求，有效促进操作人员良好行为习惯的养成。
为保证细分岗位操作的履职到位，扬子炼油厂定期开展系列针对性培训。一是编制简洁实用《图示化操作作业指导书》、《装置事故汇编》等，健全完善、岗位练兵资料、应急处置卡，发挥实际操作和应急指导的作用。二是针对班组年轻大学生和骨干建立技能提升任务卡，额外布置装置现场问题梳理统计和整改思路等专业工作任务，加快年轻员工的成长，带动班组整体意识和水平的提升。三是鼓励班组长和骨干人员将生产中遇到的异常处理经验等“看家本领”在CPMS平台上及时分享，技术管理人员参与互动，共同提高岗位人员应急处理能力。
截至7月底，扬子炼油厂及时成功处理了11起突发事件，实现了主要生产装置的高负荷优化稳定运行，多套装置综合经济技术指标名列总部同类装置前茅，炼油内部利润达到17.2亿，实现同期目标利润的192%，盈利状况远超预期。
此外，为了鼓励企业通过采用先进技术减少污染物排放，草案还规定，纳税人排放应税大气污染物和水污染物的浓度值低于ϓ 或者地方规定的污染物排放标准50%的，减半征收环保税。 快转化为产业优势。（蒲定中海石油深海开发有限公司深水工程建设中心）
常规油气同样大有作为
近年来，中国海油在南海深水勘探开发方面捷报连连，˓ 疑得益于前沿科技的技术创新。但这并不意味着科技创新只能诞生于超深水、超稠油、超低渗等非常规领域，常规油气领域的科技创新同样大有作为。
目前，许多常规领域已经探明的石油资源仍然面临“触得到，采不出”的尴尬境地，不是因为当前技术水平低，开发难度大，而是因为储量规模小、开发成本高、经济性差。
自2014年国际油价暴跌以来，许多增油措施受低油价的影响，不得不搁浅。因此，我们只有打破传统思维的限制，采用新方法、新思路，降低开发成本，才能把采不出的油采出来，把经济性差的储量变得更有价值。