双序列改革如何叫好又叫座？

  [中国石油新闻中心2021-10-21]
  编者按：集团公司科技与信息化创新大会指出，要继续深化机制改革，让机构、人才、资金、项目都充分活跃起来，形成推进科技创新的强大合力。双序列改革是要建立起专业技术岗位序列和行政管理岗位序列的双序列职级体系，特别是要新建一条专业技术岗位通道，打通科研人员成长的路径，优化人才队伍结构，激发创新创效活力。历经多年探索，改革成效如何？当前还面临哪些问题和困惑，下一步又如何破解？针对这些问题，我们邀请了总部机关、直属科研院所和企业相关业务负责人以及部分领导、科研人员，建言献策。
  话题一：双序列改革改的是什么
  1、科技管理部副总工程师赵明：我理解的双序列改革的初衷，是给科研人员提供一条专属的发展通道，把发展通道从“h”形转变成“H”形。在这个过程中，着重要解决三个问题。一是通道的高度不够。以往我们科研人员的薪酬主要挂钩专业技术职称，最高就是教授级高工，职业生涯的高度也就相当于处级。对比行政管理序列，这个高度远远不够。二是通道的宽度不够。我们的科研人员大都是本科、研究生，有些甚至是博士、博士后，大体毕业10多年后，都能够达到高工或教授级高工的业务水平，但职称评审名额有限，最终能评上教授级高工的比例较低，因此人的发展空间有限。三是通道的频度不够。如果把一个职称等级视作一个台阶，那么上一个台阶非常缓慢，科研人员往往要在一个台阶停留几年，特别是到高层级，科研人员可能得十年八年才能跨越一个台阶，这期间则相较缺乏动态激励。因此，专业技术人员通过职称评审方式进入发展通道，远远不能满足人才成长的需要。
  2、勘探开发研究院人事处处长（党委组织部部长）张宇：过去优秀的专业技术人员往往需要“学而优则仕”才能体现个人价值，相关福利待遇往往也跟行政级别挂钩。但研究院的行政领导岗位毕竟有限，是一条“独木桥”，也是专业技术人员职业发展的瓶颈。这已经成了影响专业技术人员工作积极性，进而影响科研工作的重要因素。勘探院按照集团公司工作部署，于2016年开展首批专家和工程师选聘，至今已完成第二轮专业技术岗位序列选聘。目前基本完善了以专业学科为基础的专业技术岗位序列管理体系，建立了专业技术人才可持续发展机制。
  3、石油化工研究院人力资源处处长赵海军：原来，科研人员中技术最强和管理最强的，一般成长路径是做研究室主任。但这中间也有些人技术虽强，但是并不擅长管理，针对人的个性化成长选择路径，这部分人员更适合一直做科研，内心也愿意做科研，我们要为这样的人员提供相应的路径。因此，从这个角度来说，双序列改革是基于人的选择创造出来的，也是为了给人才提供更加多样化的选择空间。
  话题二：双序列改革改出了什么？
  1、大庆油田党委组织部副部长、人事部副主任夏克明：通过改革，专业技术岗位吸引力正逐步增强，科研单位先后有202名原三级副以上管理岗位人员竞聘到专业技术序列岗位，潜心从事科技研发，专职从事技术工作。通过改革，打破了传统的固有思维，薪酬结构更加向业绩和贡献倾斜，“以岗定薪、以绩定酬”的导向深入人心，实现“业绩好、贡献大的提上来，业绩差、贡献小的降下来”，“大平均”正在成为过去，贡献突出的专业技术人才薪酬水平显著提高，薪酬收入档次有效拉开。通过改革，专业技术人才培训、差旅、体检、通信、办公环境等标准待遇也有较大幅度的提高，归属感、荣誉感、自豪感不断增强。
  2、川庆钻探总经理助理兼人事处处长（党委组织部部长）曾翀：专业技术岗位序列的制度改革工作取得了积极成效。一是人才职业空间得到拓展，为引才聚才提供了制度保障。川庆钻探在人才引进宣讲过程中，将专业技术岗位序列制度作为重要内容，主动为高层次人才规划职业发展，已经成功引进一批硕博士人才。二是人才价值观念得到转变，为人尽其才提供了有利条件。专业技术岗位序列的建立，让那些适合搞技术研究、擅长搞技术工作的专业技术人才，不用靠“行政职务”也能实现自身价值。三是人才创新活力得到激发，为提质增效提供了有力支撑。
  3、长庆油田党委组织部（人事部）技术干部管理科科长邹耀邦：长庆油田专业技术人员仅占用工总量的9%，远达不到集团公司上游企业14%的平均水平。2017年启动建立专业技术岗位序列制度改革，通过改革，岗位管理的理念深入人心，改革中建立的岗位选聘、薪酬分配、考核评价等机制，营造了公平竞争、优胜劣汰的良好环境，对专业技术人员产生了极大触动，“岗位能上能下、薪酬能增能减”成常态。同时，通过劳动者素质能力的提升，将专业技术人员队伍的“数量”劣势转化为“质量”优势。后续改革我们会率先将油气生产单位及生产辅助单位纳入其中，预计到年底，这项改革将涉及36个单位，6200名专业技术人员。
  4、塔里木油田人事处技术干部科科长李永坡：塔里木油田是集团公司范围内最早进行双序列改革的试点企业，至今已近10年，效果显著：一是改革了专业技术人员管理体制机制。改革前，对专业技术人员管理存在明显短板，责任也没有完全压实，存在“吃大锅饭”的情况；改革后，管理体系初步形成，权责划分更加明确。二是打通了人才成长通道，消除了专业技术人员在职业规划中存在的顾虑。三是有效激发了专业技术队伍干事创业的热情和动力活力。薪资待遇明显提升，考核为A档人员的业绩奖金高于同级别经营管理人员。真正为愿意从事科研、技术的人提供了平台，让这些人想干事、能干事、干成事。
  5、西南油气田勘探开发研究院院长、党委副书记、海外技术支持中心主任谢继容：我们的双序列改革涉及近400人，专业技术人员基本实现全覆盖。推进过程中，我们感到效果很好，基本实现人才通道的畅通，科研人员无论收入上升还是价值体现都比较到位，激发了科研人员的动力和活力。特别是年轻人普遍认可，大大提高了年轻人的成长速度，激发了年轻人的积极性。
  话题三：双序列改革难在哪里？
  1、辽河油田党委组织部双序列改革业务负责人訾少江：双序列是好事，也是难事。目前仍然处于探索阶段，改革推进中的难点在于如何充分发挥技术专家的科技引领作用。一方面在专家责权落实上还需要进一步探索和实践，专家在技术把关、团队组建、人员调配等方面的责权落实还不够充分，专家对团队成员的激励和约束机制不够健全。另一方面在专家考核上还欠精准，如何建立分级分类的考核内容和标准、如何准确划分考核结果的档次需要不断深入研究和探索，只有实现精准考核才能达到精准激励的目的，否则就会影响专家作用的发挥。
  2、勘探开发研究院人事处副处长（党委组织部副部长）徐斌：双序列改革需要在实践中不断破题，比如，如何在双序列构架中为中层管理人员安排合理的角色就是一大难题。现行管理体制中的中层管理人员多为专业技术人员出身的业务尖子，没有单纯的管理人员。如果将其定义为管理人员，存在将业务骨干彻底转变为管理人员的问题，达不到高层次专业技术人才队伍的预期目标；如果将其定义在专业技术人员，会使得专业技术人员序列高层级岗位所剩无几，达不到双序列对专业人才队伍的激励作用。
  3、西南油气田勘探开发研究院院长、党委副书记、海外技术支持中心主任谢继容：技术序列越老越值钱，但我们现在面临一个困惑。一方面，有些技术序列专家离退休还有两三年，会有“算了不往上走了”、享受待遇的思想观念；另一方面，从企业角度考虑，也会有已经57岁，就不再给你晋升了，享受原岗位待遇的惯性，这也会打击专家积极性。因此，如何调动年龄相对大点的专家的积极性？如何激发不同年龄层专家的动力活力？另外，专家制度也需要进一步完善调整。比如ABCDE等级强制分布，用意是好的，奖优罚劣，但实操起来存在一定问题，特别不利于一些小众专业，会限制了这部分人员竞聘到更高级的岗位。
  4、塔里木油田人事处技术干部科科长李永坡：在推进过程中还是遇到一些瓶颈难题，主要表现在专业技术岗位的吸引力仍然不足。多数人员仍然将专业技术岗位作为“第二选择”，仍认为管理序列发展空间更大。另外，行政领导与技术专家的职责划分仍然不够清晰，部分单位在管理、技术上“一把抓”的情况仍然存在，技术专家的政治待遇相对较低。
  话题四：双序列改革如何走稳走好？
  1、科技管理部副总工程师赵明：据了解，阿里、华为等知名企业的人才通道都是M系列和P系列，这实际上就是我们的双序列，其中P系列对应专业技术序列。这些公司P系列的来源，没有那么多硬杠杠，特别是越到高层次，重点考核的是你适合不适合我们的岗位，对评分、硬性条件等相对弱化。目前我们的评价考核和晋升要考虑的因素比较复杂，要考虑的方方面面很多，如何化繁就简，这些知名企业为我们提供了一条思路。同时，由于工资总额的限定，双序列动态考核实施的程度受限，下一步要改进或完善双序列动态考核，可以在工资总额的管理上有所调整，另外可以尝试借鉴于混改、股份制等方式进行突破。
  2、石油化工研究院人力资源处处长赵海军：当干部要干难事，干重要的事。双序列改革是长期工程、系统工程，也非常复杂，从平台搭建到考核，需要各个相关部门都往这一个目标发力。我们改革以来最大的感受就是，双序列最关键的是要领导高度重视、思路开阔、强力支持、带头宣传，要帮助全体干部员工扭转观念，促使企业上下达成共识。我们院的改革顺利推进也是受益于此。另外，还要有强有力的团队，特别是人力资源部门要不断出台配套文件，也要在指标测算时反复核算衡量，甚至于语言表述都要逐字逐句地推敲，做大量细致入微的基础性工作。我们部门近几年先后出台了近10份针对性的文件，在测算薪酬时，每个人涨多少降多少，光这一个指标就测算了不下50个版本。因此责任部门必须勇于担当。
  3、河油田党委组织部双序列改革业务负责人訾少江：双序列是一项有利于调动科研人员积极性的有力举措，基层呼声很高，热切盼望。目前我们已经在勘探开发研究院和钻采工艺研究院推广实施，取得了很好的效果，探索了一些做法。下步的关键问题是如何在生产单位进行推广，我们初步想法是先在生产单位的科研所室试点，进一步总结经验、完善办法，时机成熟后再进一步推进。希望集团层面尽早明确相关政策，做好指导工作，便于我们规范有序推进改革。同时要做好岗位评估、设置以及人员选聘，把真正优秀的专业技术人员选拔到相应层级岗位上，实现人岗相宜，才尽其用。
  4、川庆钻探总经理助理兼人事处处长（党委组织部部长）曾翀：专业技术岗位序列改革已进入“深水区”，持续深化改革应侧重于政策完善、做实落地及作用发挥方面。建议一是出台集团公司高层级技术专家管理办法，加大选聘力度，科学评价选准人，完善人才队伍梯次结构；二是对中层级及第三层级改革重点做好“宏观指导、方向把控”，对各单位充分放权；三是试点建立优秀人才选聘的绿色通道，加快优秀年轻人才的成长步伐。
  【背景链接】集团公司双序列改革进程
  作为人才队伍管理机制创新的重要举措，双序列改革主要经历了如下节点——2012年，在塔里木油田正式推行双序列改革试点；2014年，选取勘探院、钻井院、长城钻探等3家单位进行改革试点；2015年，下发《中国石油天然气集团公司关于在科研单位建立专业技术岗位序列的指导意见》，并批复35家单位的改革实施方案，改革驶入快车道；2018年，下发《中国石油天然气集团有限公司关于完善人才成长通道建设的意见》。改革以3年为一个任期，目前各单位普遍进入第二任期。
  点睛》》
  迈出认识误区才能蹚过改革深水区
  目前双序列改革已经进入攻坚阶段，迈入深水区。这个时期非常关键，犹如逆水行舟，不进则退。在采访中也发现，当前进一步深化改革还面临各种各样的问题，特别是还存在一些固化的、旧有的思想观念，制约着改革的深入推进。
  一是将双序列改革简单理解为解决部分员工待遇或者照顾性的政策。二是存在传统“官”本位思想。认为“管理岗位不能有进步了，再去转技术岗位”。三是对专业技术岗位持观望态度。有人因为前期技术序列形势和政策不明朗，制度不完善，暂时不选择。四是存在失衡心理。部分专业技术人员基于考核压力，认为管理人员“更稳定”，产生不公平感。此外，在专业技术序列晋级中也存在论资排辈的陈旧观念。
  这些不合时宜的思想观念制约着改革的推进，亟待转变和破除。首先是企事业单位主要负责人要抱持正确的观念，廓清思想认识。相关部门要面向主要群体，充分利用各类形式，加大宣贯力度和加强培训解释工作，修正错误观念。其次要严格按照制度流程的要求，坚持择优选聘、宁缺毋滥，坚决杜绝将缺乏成长性的管理人员聘任到技术岗位，把技术岗位作为消化管理冗余、解决待遇的“安置性”岗位。再次要不断完善顶层设计，制定配套政策，让技术与管理的工作界面更清晰，不断赋予技术序列更多的责权利，确保这一群体激励到位，考核到位，作用发挥到位。最后要统筹考虑，同步推进管理序列改革，如加快推进干部任期制改革等，实现行政管理序列岗位的干部能上能下、薪酬能增能减，力求两个序列并行推进、同步发力，确保双序列改革行稳致远，真正“叫好又叫座”。（王晶）
  企业案例》》
  工程材料研究院有限公司：全面实行任期制管理以业绩贡献论英雄
  “岗位靠竞争、晋级靠贡献、收入靠业绩”的双序列改革良性发展模式，既是给了我们竞争的压力，也是给了我们更大的提升发展动力。”工程材料研究院有限公司（原石油管工程技术研究院）国家质检中心二级工程师娄琦在采访中说道。
  2015年以来，工程材料研究院积极推进双序列改革，一方面加大薪酬分配力度，调动专业技术人员科研攻关的积极性；另一方面加大绩效考核力度，实现“岗位能上能下、薪酬能增能减”的动态管理。
  坚持薪酬分配效益导向，该院突出效益指标在绩效奖金分配中的主导作用，将绩效奖金的80%作为效益奖金，进一步加大功效挂钩力度。同时，薪酬分配向一线核心骨干倾斜，坚持技术序列待遇高于管理序列，严控管理和辅助人员收入，同级科技骨干收入超过管理辅助人员的2倍以上，多名专家收入高于领导班子成员。在分配过程中，以价值创造和业绩贡献论英雄，拉大收入差距达10倍以上。有些贡献突出的员工较双序列改革实施前收入增长近一倍。
  强化精准激励，激发创新活力。针对承担国家科技项目（国家重大科技专项和国家重点研发计划）设立专项奖励，鼓励科技人员申请承担高层次国家科技项目；落实促进科技成果转化激励政策，对转化效益好的20余个项目配套奖励，进一步增大科技人才薪酬中的动态部分；连续3年在两个全资子公司试点岗位分红激励。一揽子激励政策极大地激发了科研人员的创新动力。
  与此同时，该院加大绩效考核力度，全面实行任期管理制，院领导班子成员、中层干部和普通管理岗位实行任期连续末位淘汰制，技术序列实行任期考核晋升制和末位淘汰制，干部员工的基本薪酬与岗位职级直接挂钩。管理序列和专业技术序列均实现动态管理，激发了全员创新创效活力，使改革呈现阻力小、推进快的良好态势。在近几年整体人才竞争形势加剧的情况下，该院基本实现了招聘目标并且已经出现人才回流现象，体现了双序列改革后的吸引力。
  东方物探：聚焦核心问题完善责权体系
  东方物探公司高度重视专业技术人才队伍建设，从2001年起就开展了公司专家、科技带头人选聘工作，2017年主动申请成为集团公司首批5家在生产工程专业技术岗位序列改革试点单位之一。目前已经建成由1名工程院院士、13名首席技术专家、79名公司高级技术专家共6700余名的专业技术人才队伍，成为公司技术发展的创新力量。
  责权利划分问题，是双序列改革中的核心问题，也是科技人员最为关注的焦点。经过多年探索，东方物探公司不断完善权责体系，建立了行政负责与技术把关相协调、生产管理与技术引领相协同的工作机制，形成各司其职、协同共进的工作格局。
  厘清管理与技术序列权责，赋予专业技术人员真正的责权利。东方物探公司明确，行政领导负责制定业务发展方向、重点技术攻关需求和科研相关资源协调配置。技术专家负责科研与技术攻关项目的技术方向，技术难点与技术路线把关；在项目运行中，负责科研项目和生产技术攻关的组织，质量控制与目标成果等。同时，专家还负责科研团队建设、技术营销的推动以及其他相关技术管理工作。
  互联互通，最大限度发挥技术人员创新创效活力。东方物探公司定期召开领导班子与首席技术专家联席会议，听取专家意见建议，研究讨论重点工作。同时，成立以首席技术专家为主导、技术专家为支撑的十大科技创新团队，推动东方物探在“两宽一高”、高精度可控震源、横波源矢量勘探等国际前沿技术取得重要突破。还创新技术专家服务保障机制，成立技术专家服务机构，让他们有更多的时间和精力投入到科研工作中。同时，在政治待遇、评先选优、职称评定方面给予大力倾斜，切实让做出突出贡献的技术专家“名利双收”。
  声音》》
  大庆油田勘探开发研究院油藏工程专业企业技术专家郭军辉：我全程、深入参与了双序列改革。双序列改革拓宽了个人的上升渠道，也为每个人提供了更大实现理想的空间。每个人性格不同，有人适合管理岗位，有的适合技术路线，双序列改革给了大家多样化的选择，更利于创新型企业的长远发展。
  冀东油田勘探开发研究院一级工程师杨荣超：我参与的初衷是希望能打破束缚个人发展的观念和制度障碍，提升自身能力和价值，同时以个人高素质、能担当、专业化的技能，为油田发展创新创效。改革之后，我的工作积极性和成就感得到了明显的增强，有更多的时间去钻研专业和实践，同时对自己的规划和发展有了更加清晰的定位。下一步建议健全考核机制、精准激励机制，完善薪酬分配制度，切实让多劳者多得、吃苦者吃香。
  管道局研究院装备与非开挖技术中心主任工程师王长江：我参与双序列改革的初衷是，通过这条技术通道，提升自己的技术能力，实现自身价值。管道局为选择双序列的专业技术人员出台了很多有益的普惠措施，加速了专业技术人员的成长。如果重新选择，我依然会坚守初心不改变，努力提升自己的技术能力与水平，为公司做出更大贡献。
  （王晶、雷凤颖执笔徐佳、陈青、张云普、吴敌、受吉相、谭晔、刘玲、杨军、净新苗、李程、冯雪梅、窦晶晶、刘爽、朱定安参与采访）