大庆油田工程建设公司深化改革闯市场纪实
2021-05-14
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来源：[互联网]
围着市场需求改奔着提升效益变[中国石油新闻中心2021-05-13]
“这是在重要领域和关键环节的改革，动了真刀真枪。”“脱胎换骨，才能充满活力。”在大庆油田一季度生产经营会上，大庆油田工程建设公司（简称工程建设公司）深化改革创新、决胜扭亏解困的经验介绍，引起与会者热议。
工程建设公司有员工1万多人，业务链条长，拥有EPC/PMC总承包和项目管理能力。随着工程建设市场竞争进入“红海”，工程建设公司积存多年的痼疾——机构臃肿、职能重叠、资源分散、业务同质，严重束缚市场化发展的脚步。
“不改，就没有出路；不拼，就没有活路”。瞄准“建成国内领先、国际先进油气工程综合服务商”目标，工程建设公司经过前期深度酝酿，开始了大刀阔斧的改革。
变革组织架构，929名机关干部输送到一线
近两年，工程建设公司在深化改革上不断推进。今年年初开始，公司通过撤并整合、优化调整，在管理架构上“动了真刀”，全面重塑组织架构，至3月初，格局焕然一新。
重组后的三级机构，构建了“总部、一院、一中心、三个事业部、三个专业公司”运营架构，推进综合化大部制改革，实施专业化区域化重组，做大做强工程部，重塑企业管理新体制。
这次改革精简总部机关部门8个，减少成员单位6个。原有的两级机关部门由189个压减为58个，大队级单位由150个压减为96个，929名机关干部输送到一线，实现了瘦身健体、精干高效。
抓住“市场化”这个关键，工程建设公司依据市场分布划分出油田工程事业部、国内工程事业部与国际工程事业部，使过去的“业务同质，分兵作战”，变为如今的“集中火力，兵团作战”。
新组建的油田工程事业部将原来服务油田内部的三个成员单位集中后，能有效提升资源使用效率和项目管控能力。新成立的国内工程事业部主打国内市场，调整规划了华北、华南、西南、西北四大国内区域布局，规避了国内市场点多面广、战线长、管理力量不均衡等问题，形成了市场发展合力。
抓住“重效益”这个关键，业务运营大幅优化。实施归核化发展，剥离多种经营与培训业务，移交社会管理与服务职能，企业负担切实减轻；搭建物资设备集中共享平台，组建复合型监督机构，实行差异化管理，推动外部项目放权和大项目直管，运营质量明显提升。新机构推动了治理能力新提升，市场化经营、区域化运作、专业化发展、精益化管理的新规则全面重塑。
变革考核机制，真干活、能力强、贡献大的多挣钱
“重奖100万元，你心动了吗？”
4月12日，工程建设公司为闯市场勇将——广东石化项目部颁发“突出贡献奖”，重奖管理团队100万元。
这么大数额的奖励拿得让人服气。广东石化炼化一体化项目是国家粤港澳大湾区的天字号工程，也是集团公司的重点项目。2020年2月，在新冠肺炎疫情最为严重的时期，工程建设公司广东石化项目部全体参建将士远赴离家3000多公里的施工现场。去年一年，他们的承揽建设任务签约额20.98亿元。今年年初，他们再度中标广东石化520万立方米商储库项目，合同额24.55亿元，实现了市场滚动开发，再创外部市场单项签约额新纪录。
工程建设公司坚决打破“利益平衡”的痼瘴顽疾，构建科学合理的薪酬激励与约束体系，建立健全市场化经营考核机制，推行领导班子任期责任制、项目经理负责制，干部扛着指标上岗，员工以效定薪、以量计酬。“百万突出贡献奖”就是用活薪酬分配政策，精准激励项目创效团队。
这个公司国际工程事业部在海外项目队伍建设上，实现了干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减。过去，国内外员工占比相当，个人收入未实现精准差异化，队伍潜能没有得到有效激发。
“我们将富余人员下沉，搭建人才‘蓄水池’，包括科级干部在内，要么外出干项目，要么在家去投标，让员工真正动起来、活起来、干起来。”国际工程事业部行政负责人曹飞说，去年，人才“蓄水池”高峰期达到80多人，人尽其才，按劳取酬，真干活、能力强、贡献大的多挣钱，相同岗位的绩效薪酬合理拉开，队伍整体面貌变化很大，工作干劲明显增强。“2020年在疫情影响下，我们逆势而上增收3100多万元，而且成功闯入了新市场新区块。”
变革运营模式，项目必须围着效益干
2020年，工程建设公司在大庆油田最大的新建产能项目——聚杏4-1项目工程建设中，通过推行“五化”工作，人工投入同比减少50%、材料费节省7%。通过机械化装备升级提升作业效率，组建了自动化的橇装计量间生产线，生产周期由过去的20天缩短为7天。
“五化”即标准化设计、工厂化预制、模块化施工、机械化作业、信息化管理。“五化”贯穿了油田基建施工全过程，将烦琐复杂的工程设计、耗时费力的建设施工、强度较大的人工操作等化零为整、化繁为简，推进企业转型升级。
今年，他们在“五化”基础上加上“数字化交付”，升级为“六化”，紧跟行业前沿，掌握核心技术，发挥设计、预制、施工一体化优势，推进“智慧工地”建设。
变革运营机制，项目经营承包责任制让工程部“想着效益”。中标项目以目标利润超缴分成的方式承包给工程部。“授权经营，明确责任，指标包死，确保上缴”，按“项目管理目标责任书”实施年度或项目终结兑现奖惩，“多退少补”保证了创效激励约束。
这样的机制下，“没有前景的市场不进”“没有效益的项目不干”“一切成本皆可降”的理念贯穿项目管理的全过程。在国际工程事业部，以往干项目，项目部有多少人就上多少人，项目现场有多少设备，就开多少设备，对于创效空间心中“无数”。现在有了项目执行策划书，利润目标“横”在那里，项目成本“压”在那里，动态跟踪、实时管控，及时化解经营风险，压紧压实了创效责任。
今年一季度，工程建设公司外部市场开发规模总量实现突破,外部市场签约额达27亿元,完成全年指标的90%。国际业务积极延伸中东、中亚、蒙古国等海外业务,成功挺进新区块。1至3月，工程建设公司实现收入同比增幅34.66%，改革发展呈现突破进取、稳中向好态势。