西南压裂创新模式生产效率成倍增长
[中国石化新闻网2014-03-21]
他们是一支成立27年的老队伍；
他们是中石化“金牌队伍”和“甲级资质队伍”；
他们是川西三大会战中唯一的一支压裂队伍。
西南井下酸化压裂大队面对会战工作量倍增带来的生产组织难题、快节奏高频率施工带来的安全环保风险、超深高酸致密高压复杂工程地质特征带来的技术质量挑战，他们通过整合内部资源、完善管理体系，推进模式创新，实现管理提升，有力的推动了会战，工作量连续三年创新高，2013年达到6.6亿元,是会战前的3倍，实现了历史性突破。荣获中石化石油工程技术服务有限公司管理提升先进基层队称号
创新“流水线”压裂模式，集约化管理生产运行
结构优化。他们对压裂流程进行全面梳理和专业分工，把压裂准备、压裂作业、后勤保障等专业队伍进行整合重组，并将部分业务进行外包，即减少了交叉作业，又提升了队伍专业化水平。调整前，该大队7支基层队共有24个班组，398人；经过调整，整个队伍的班组数量减少6个，用工人数减少56人，总量降低14%。在精简人员的情况下生产运行更加流畅，管理成本降低6.4%。
模块运行。他们将压裂作业分为压前准备、主压施工、搬迁安等数个专业模块，每个模块既可以单独运行，也可以多模块同时运行。实现了酸化压裂流水线作业，达到了多口井同时准备、同时施工的效果。2013年10月期间，该大队承担了20井次的压裂任务，其中包括5口水平井和3口须五井大规模作业，按照常规进度需要40多天时间，通过模块运行仅10天顺利完成20井次施工，施工效率较以往提升了3倍。
节点管理。他们建立了《施工工序节点控制》和《施工作业人数及作业时间标准》，将每个作业模块细分为12个环节的时间节点，让各节点间紧密衔接，且精确到了小时。通过节点管理，将生产运行划分成数个阶段，利于掌握进度和实时调控。2013年该大队施工的401口井中，正点运行率达到了97%。使非常规井施工时效提高了50%，水平井施工时效提高了80%，常规井施工时效提高了60%。
创新“两强两改”模式，持续化推进安全发展
强化安全观念。他们利用多媒体，将工作中的不安全行为进行图片和视屏曝光，用真实的案例教育和警醒员工。同时，建立了单位、驾驶员、家属“三位一体”的安全综合体系，牢固树立“安全是企业给员工最好的福利”的安全理念，让企业、员工、家庭紧密联系到一起，做到人人讲安全、人人管安全。2013年，现场查找出不合格项436项，重大安全隐患5项，收到员工安全风险识别意见78项。
强化现场管理。他们以现场标准化建设为载体，形成“井场布局标准化、设备设施配套规范化、现场标识标牌统一化、区域管理责任明确化、员工行为规范化”五位一体管理模式，形成各类标准布局共60项。并在现场实施区域责任制，将作业现场分为四个责任区，每个区域指定标准化建设内容和责任人，将安全责任落到实处。
改现场监管方式。将HSE管理员单井“定点式”检查改为多井“巡查式”检查，由原来只监管主体施工，扩展到整个压裂环节，从原来检查1-2个环节，延伸到5-8个环节，扩大了安全监管覆盖面。2013年，实现了对主体作业401井次、配合作业998井次的全覆盖，井场风险识别率到达100%。
改安全验收方式。将原来的现场关键环节验收，改为岗位到点、班组到线、基层队到面，办公室到立体、大队全覆盖五级验收模式，将安全责任细分到每个环节，同时，结合“一岗双责”，层层对应监管，落实责任到人。2013年，进行了346井次开工验收，设备合格率为97%，现场验收合格率为99%。全队112辆作业车辆安全行驶380余万公里，作业1113层次，未发生一起重大安全环保和人身伤害责任事故。
创新“三考一放”模式，公平化实施绩效考核
考核公平性。他们打破传统业绩论英雄的模式，创新性的将各基层队日常工作情况纳入考核，并分为“安全、技术、装备、综合”四个方面，根据不同专业的工作性质，进行综合考评，充分体现分工不同、考核不同的原则。
考核公正性。各职能办公室根据绩效考核细则，分别对基层队进行综合考评，列举扣分原因和依据，有异议的可以进行申诉，形成了现场考核、现场通报、现场申述、现场解决的完整考核体系。同时，实行办公室和基层队互相考核的机制，形成了双向制约，确保了公正性。
考核公开性。他们将考核细则进行下发和公示，让全体员工明确考核的标准。同时，征集绩效考核执行效果，根据实施过程中遇到的问题定期进行修正。通过透明的考核，将绩效交予全员监督。
在完成绩效分配后，该大队将绩效分配的权力下放到基层，以基层队为单位，实行绩效整体发放。各基层队再根据员工日常的表现，按照“多劳多得、少劳少得”的分配原则进行分配。
绩效考核的公平、公正、公开，激发了全体员工的内部潜力。会战以来，他们共实施了胶凝剂密闭加入漏斗、混砂车维修及国产化研究等18项适应性改造，获得6项国家专利，有效解决了生产中的实际问题，创造了经济效益，发挥了绩效考核的正能量。