长庆油田采气二厂：优选“基因” “嫁接”管理
2008年，根据长庆油田的统一部署，采气二厂对自营区块实施大刀阔斧的数字化改造。
担当长庆油田1/8油气当量生产重任的采气二厂，数字化升级改造的第一步，没有停留在数据远传和视频监控这些基础层面上，而是将先进工艺技术的攻关和引进应用，与数字化技术进行深度融合，以此提升自动化、智能化和本质安全化水平。
2009年后，随着采气二厂数字化升级改造工程深层次进行，值夜班、巡井、开关井、录资料和统计数据等一线员工已干了10多年的常规工作，似乎在不经意间就被"电脑、电子眼、机器手"等自动化和智能化设备、技术、软件所替代。
"当时我们先行一步，选择榆林天然气处理厂为试点单位，开展与数字化相适应的新型劳动组织模式的探索和实验。"采气二厂人事科朱云谈及此事，仍显兴奋，"效果还真好。数字化的应用，让我们发现和解决了一些曾经棘手的问题。"
经过"试点"的验证，2010年年初，采气二厂展开一系列劳动组织和人力资源的优化：在处理厂，撤销运行车间，将4个运行队整合为1个运行队和1个维修队，岗位由17个整合为12个；在作业区，压缩管理层级，生产指令传递层级由五级减到四级，建立以数字化调控中心为生产组织核心、以技术组和综合组为保障的新型劳动组织形式，使基层管理层级由传统的三级压缩为两级。
随之而变的是员工的倒班模式：处理厂运行队由两班两倒，调整为三班两倒，夜班人数由之前的15人减少到9人；作业区集气站一个人24小时的值班制度，调整为只上白班，夜班改由作业区监控调度中心集中监控管理。
新技术推广应用与改革劳动组织构架结合，既减少了用工人数，又减轻了员工劳动强度，还提高了劳动效率。
"只有用好和发挥出最大效用，才叫真正实现'数字化管理'。"在采气二厂召开的一次数字化管理推进会上，当各路"诸侯"就本单位数字化建设成果纷纷"表功"时，厂长李天才却泼了一盆冷水，"要加快井、站、处理厂、管线等生产要素和人力、技术、资金、管理、文化、培训等各种要素与数字化、信息化的优化整合。这是我厂加快转变发展方式，努力打造新型现代化采气厂的重中之重。"
此后，"认识数字化、学会数字化、用好数字化"，不仅成为员工聊天的"时尚话题"，而且成为全厂加强三基工作、实施精细化管理和提升基础管理水平的重要抓手。
员工培训和考核课程中，数字化被列为重点内容；基层班站及处理厂的各种报表资料的整合精简，由之前的60种减少到46种；沿用10多年的"预防性维护为辅、矫正性维修为主"的设备维护维修观念和方法，被"预防性维护为主，矫正性维修为辅"替代；部分设备"停产检修"的惯例，成为历史……
一名管理专家赞叹，长庆油田采气二厂在传统管理与数字技术的成功嫁接中，不仅体现出管理创新的睿智和胆识，而且隐藏着深层次的管理文化。