长庆超低渗透油藏开发特别报道

2011-02-11　　关键字：　　来源：中国石油石化工程信息网

　　[中国石油报2008年11月19日] 肩负着为北京及周边地区供气重任的北京华油天然气公司，为确保陕京管道冬季输气顺畅，让广大百姓度过一个温暖的冬天，加强生产运行、工程建设、管道保卫、应急抢险等工作，保障管道设施安全生产和平稳运行。

　　早准备确保资源充足

　　资源充足是保证冬季供气的前提。北京华油天然气公司加强与北京油气调控中心和华北天然气销售公司的联系，与各用气单位加强联系，合理调配气量，努力使管线按计划进气、供气，控制管线压力，确保安全、平稳供气。

　　目前，大港储气库分公司地下储气库已完成全年注气17.77亿立方米的任务，开始停注转采。其中板中北板中南储气库自今年3月15日进行注气生产，11月4日停止注气，期间累积注气8.2万立方米，超额完成8万立方米的年注气目标，比去年增加了1.9万立方米。据悉，陕京管道今冬明春计划向北京供气39.88亿立方米，比上年度同期增长25.5%。

　　早检查确保线路安全

　　保证供气，管线安全畅通是关键。为此，华油天然气公司加强对各输气管理处、储气库的线路管理，加大陕京一线、二线线路巡查频次，及时发现问题及时处理；按照“月计划、周协调、日跟踪”的管理方式进行跟踪、沟通、协调，确保现场作业安全有序进行。　　为确保储气库冬季调峰能力，大港分输站进行了不停输带压开孔封堵作业。这在大港分输站安全改造工程连续6次动火作业中是风险最大的一次，尚属陕京管道首次。经过公司和北京输气处通力合作，72小时之内顺利完成并安全投运。山西和陕西输气处员工采用飞行巡检方式，排查山西、陕西段线路，及时发现危害管道运行的安全异常现象。　　早安排确保设备完好 　　10月14日至11月7日，公司对陕京管道全线各站场设备进行冬季安全生产检查，各站场发现问题立即整改，确保工艺设备完好。　　各站场做好入冬前的设备检查、冬季保温和站场定期巡检，保证各站PLC、调压阀、安全阀、分析、计量、温度压力仪表的正常工作；及时投用新建、改建站场的自控系统，并有针对性地进行了操作培训。　　早落实确保责任到位 　　确保广大百姓温暖过冬，是我们的责任。华油天然气公司加强全线值班工作，保证通信联系畅通无阻，各输气处、压气站、储气库调度中心、计量站值班干部24小时值班，调度电话专线专用。　　各输气处、分公司认真做好冬季应急响应各项准备工作，有针对性地制订应急处置方案。同时，做好各站库、管道维护站三级应急预案和输气处、分公司二级应急预案的衔接，确保应急响应程序有效执行。维抢修中心随时处于待命状态，保证第一时间到达维修现场。笀理职责。而EPC总承包商对分包商的管理负责，工程监理则受业主委托对现场实施全面监管，具有“说一不ጃĽĽڣ [中国证券报2008年11月24日]　中国工程院院士倪维斗最近在首届中美绿色能源论坛上接受记者专访时透露，工程院29名院士已经在三四个月以前联名向中央有关部门建议建立国家战略甲醇储备，以替代部分石油储备，保障国家能源安全。　　建议设在内陆省份 　　倪维斗表示，甲醇储备基地可以考虑建在内蒙古、山西和陕西等产煤丰富的内陆省份，一旦出现紧急的状况，甲醇一样可以作为燃料；从能源安全的角度看，地处腹地也更为安全。　　石油和化学工业规划院院长顾宗勤在接受记者电话采访时表示，确听说过此事，但在国际原油价格持续下跌的情况下，至今未见国家有实质性的举动。　　倪维斗说，目前甲醇替代燃油的技术问题已经基本上得到解决，建议国家尽快出台甲醇汽油的国家标准，把选择权交给市场，而且发展醇醚作为替代能源是一个发展方向。“如果能在我国建成上千万吨的甲醇储备，将对我国能源安全有重要意义。”倪维斗说。　　据预测，到2020年我国煤基甲醇和二甲醚的产量将达到一亿吨。而亚化咨询最新数据显示，截至今年11月初，我国目前甲醇产能已经达到2278.5万吨,其中今年新投产的产能就达639.1万吨。经过持续的产能扩张，我国甲醇生产已经处于严重供过于求状态，价格已经降到成本线附近，迫使部分厂家关闭产能。　　为保障国家能源安全，从2003年起，我国开始在镇海、舟山、黄岛、大连四个沿海地区建设第一批石油储备基地，储备能力总计1400万吨。随着第一批石油储备的陆续建成，我国将着手建设第二批石油储备基地，总储备能力将达到4200万吨，占我国2007年原油加工量的12.85%。　　甲醇产能过剩 　　甲醇是大宗有机化工原料，用它加工的化工产品有100多种，甲醇还是替代汽、柴油作为汽车燃料的重要产品。　　今年上半年，甲醇价格大幅上扬，从1月份的3380元/吨达到5月底的4500元/吨以上。而6月份后期价格开始大幅下跌，目前已经回落到2100元/吨附近。　　业内人士指出，甲醇价格迅速下跌的原因主要是全球经济衰退阴影笼罩能源市场；次贷危机影响国际楼市，导致国内家具板材等出口量减少；甲醇下游化工产品甲醛、醋酸、二甲醚等需求低迷；原油价格大幅走低，国内可比较的能源液化石油气价格持续下跌。　　中国化工网资讯中心研究员王瑞娜指出，目前国内的甲醇行业产能扩张迅猛，竞争激烈；另外，甲醇产销区域不对称，生产基地重点在内陆，销售市场重点在沿海。　　2006年和2007年，我国甲醇产能分别增加87%和22%，2008年预计产能增加32%，截至目前，我国规划中的甲醇项目近100项，总能力约5000万吨/年，如果在建和规划中的项目均能按计划实施，到2010年全国甲醇产能将达到6000万吨。　　王瑞娜认为，甲醇市场后期因油价回落导致成本下降，但供应量充足，产能仍将严重过剩；受国际环境影响，价格很难回升；下游需求较差，短期难以回转；目前依据市场调节很难解决甲醇现状，需要宏观经济政策调控。业内人士指出，在甲醇价格低迷、国内产能过剩的情况下，适时进行甲醇战略储备，应该说具备一定的操作性和可行性。全面体现。据西二线工程总工程师向波介绍，从西二线工程尖端参数看，管道直径、干线钢级、设计压力、输气规模的“顶级组合”，使其成为世界之最。而且，西二线工程的自控系统程度达到世界先进水平。为确保工程质量，工程采用新的设计ӓ查模式和多项创新技术，使设计更完善，质量更可靠，并为今后管道管理打好了基础。　　中国石油管道建设项目经理部准确把握质量起始于“源头”、形成于“过程”、最终归于“现场”的原则，始终坚持把质量管理重心前移，对“源头”严格控制，即设计、物资驻厂监造等方面加大监督力度，有效预防偏差和不合格产品的产生，把质量隐患消灭在萌芽之中。　　一流的质量来源于一流的管理。建管分离、一级管理、“两个主体、三方责任”、EPC总承包这种新的管理模式，在西二线建设工程的全面实施，是集团公司为发挥中国石油管道建设集约化、专业化、一体化优势的重要决定。这一新的体制，让中国石油管道建设在与国际先进水平接轨中，为工程建设质量构筑了一道道防护网，从而使管理变得坚强有力。　　QHSE体系在包括来自外部市场各参建队伍中的全面推行和实施，使工程建设实现了“统一组织领导，统一工作方法，统一工作标准，统一工作程序”的新要求，加之风险管理，不但把质量责任分解到了每一个岗位、每一位员工，而且也让西二线西段管道工程施工现场的QHSE管理工作始终处于受控状态。，都渗透着创新的灵感。
　　超低渗透油藏在地域上与常规建产区块犬牙交错，层系上与其他油藏相互叠合，什么样的管ጀἺấ 　　[中国石油报2008年11月17日] 这是一条横跨中国东西两端的天然气管道。西气东输二线西起新疆霍尔果斯口岸，南至广州，东达上海，以9102公里的长度，建成后将成为目前世界上线路最长、钢级最高、口径最大的管道。　　这是一条国之动脉。西气东输二线建成投运以后，可将进口的土库曼斯坦天然气输往沿线中西部地区、长三角、珠三角等用气市场，为我国经济发展提供能源，被称之为今天的“能源新丝路”。　　这是一条绿色“长龙”。西气东输二线对推进我国东部、南部及沿线地区经济结构调整，优化能源结构，保护生态环境，提高人民生活水平具有重要意义。　　这是一条在华夏大地上延伸的“绿色能源管道”。西气东输二线西段工程完全按照“加强环境保护，建设绿色管道，建设环境友好型工程，争创一流”的建设要求，首次在大型管道工程建设中由企业自主编制生态修复规划，并全面实现了安全生产，用行动向祖国和人民演绎了一首“奉献能源，创造和谐”中国石油人之歌。　　今年10月，本报记者深入几千公里长的一线进行采访，用他们的笔触向读者展现西段工程在管理创新、质量体系、安全环保方面取得的阶段性成果。　　管理创新：动脉畅达神州 　　走近西气东输二线，也就走进了一个管理创新的大世界。　　为适应管道建设快速增长，更好地对相关工程建设实施集中管理和投资运营，集团公司在去年组建了一个专门机构——中国石油管道建设项目经理部。短短一年里，项目经理部推进管理创新，确立一级管理运行模式，进行扁平化的组织架构设置，强化体系建设，推动了管道建设从经验型管理向程序化管理转变。　　管道建设体制的发展是管道建设管理创新的动力源泉。近年来，集团公司为发挥管道建设整体优势，有效配置资源，积极推进管道建设与生产运营分离。在不断探索基础上，“建管分离”新体制开始在西二线着力推广。　　在这种全新体制下，项目经理部认真总结西气东输一线、西部管道等国内管道建设经验，博采众长，借鉴国际一流的项目管理实践，引入范围管理、风险管理、知识管理、绩效管理等新理念，积极构建管道建设新的管理模式及体系流程。一级管理模式，由此登上中国管道建设的历史舞台。　　所谓一级管理，就是各项目分部为项目经理部的派出机构，实行项目经理负责制；机关各处室与项目分部同属一个管理平台，对选派到项目分部的骨干人员实行双向负责、双向考核。各处室、项目分部包括整个项目经理部共同对项目建设目标和绩效结果负责。在这种模式下，一种新的管理格局——“小业主、大社会”成立了，而以体系管理、分级分责为主体的管理方式成为经理部的现实选择。　　通过探索，项目经理部初步形成了“两个主体、三个责任方”的建设管理模式——管道建设项目经理部和EPC总承包商两个主体，项目（分）部、分包商和监理三个责任方。作为代表中国石油承担业主责任，项目经理部是管道建设项目的发包方,履行项目建设全过程的管理职责。而EPC总承包商对分包商的管理负责，工程监理则受业主委托对现场实施全面监管，具有“说一不二”的权威。　　项目经理部一名同志说：“这种模式的优越性之一，就是明确了业主与EPC等各方面的管理界面、工作职责和管理权限等一系列核心问题。为避免管理中出现‘两张皮’，项目经理部坚持以合同来协调主体关系。”在西二线建设中，项目经理部与工程总承包商管道局签订协议书，同时西段EPC项目经理部也与各分包商签订分包协议。这样层层明晰责权，确保各建设项目按照时间节点计划有序推进。　　在短短一年里，项目经理部陆续接收了西二线、东北天然气管网等10个管道工程，累计里程近2万公里。面对如

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