“钻”向改革“深水区”

——从大庆钻探“小切口”看深化国企改革“大文章”

[中国石油报 2026-01-22]

2025年是大庆钻探独立运行的第一年。

它有过荣光的历史，也有过跌入市场经济的低谷。历经改革的淬炼与阵痛，大庆钻探迎来涅槃重生：2025年比上年减亏超22亿元，百元收入营业成本比上年降低24.27元。尤其值得关注的是，净利润、净资产收益率、经济增加值等增幅均超60%。

重新站起来的大庆钻探，给改革进程中的国企提供了有益的实践启示。大庆钻探走过了怎样的历程？未来又有怎样的发展方向？带着这些问题，今年年初记者赴大庆钻探调研，剖析这场深层次变革。

壮士断腕——只有站上“转观念”的思想高地，才能战胜物质上的困难，让稳健发展“如履平地”

在波澜壮阔的大庆石油大会战中，铁人王进喜用“宁肯少活二十年，拼命也要拿下大油田”的凌云壮志，诠释了“为国找油”的使命担当。

60多年来，大庆钻探累计钻井超过18.6万口、进尺突破2.51亿米，相当于钻穿了2.83万座珠穆朗玛峰。

有过辉煌，也有落寞。大庆钻探陷入了经营的泥淖。2013年后，连续亏损，效益断崖式下滑，机构臃肿、技术落后、管理粗放、体制机制僵化等问题集中爆发。

国有企业首先是企业，效益是生命，在高质量发展的时代背景下，不改革，只有死路一条！

2024年7月18日，党的二十届三中全会审议通过《中共中央关于进一步全面深化改革、推进中国式现代化的决定》，对深化国资国企改革进一步作出重大部署。

“要把红旗一直扛下去”的重大嘱托使命在肩，建设一流企业的嘹亮号角响彻云霄。

在集团公司党组的顶层设计下，大庆钻探奏响了深化改革的时代强音：揭牌成立大庆钻探工程有限公司。

2024年，改革之初，认清实际成为当务之急。大庆钻探财务负责人把报表摊开，首次向员工展示真实的亏损和经营情况，一连串的数据令人忧心。

长期以来，受体制机制影响，大庆钻探像一名“巨型婴儿”，“吃大锅饭”“求稳怕错”等心态蔓延滋生。

80013钻井队多年在塔里木盆地施工，受“领导找市场，干好干坏都一样”思想影响，排名在末位徘徊。改革启动后，在退出市场和更换队干部的双重压力下，80013钻井队才意识到，这次改革与以往不同。

大庆钻探党委态度坚定：“思想是一切行动的‘总开关’，我们要深化转观念，对标先进找差距，对标同行找不足，破除怨天尤人等陈旧思想，树立自立自强的新理念。”

“转观念、学铁人、勇突破、塑荣光”活动成为牵引改革的重要因素。各级班子出会场奔现场，出现场跑市场；基层干部员工立足岗位发光发热，人人争当“创效能手”。

刀刃向内——只有自我革命，才能浴火重生，不破不立

人必先自救而后人救之。大庆钻探开展了一场史无前例的“自救”改革。

整合同质单元，压缩管理层级。改革重组初期启动机构优化整合工作，累计压减130个机构，关停低效业务50项。2024年11月，随着“1+4”市场经营机制的落地，基层焕发出久违的活力。

2025年1月6日，电话里传来电驱四队队长沈万刚急促的声音：“急需6名电工。”了解情况后，井下作业工程分公司人力资源部主任宋振鹏几经协调，终于确认了派出人员。“平均每周有3到4天，队长会直接找我要人。”他说。

改革后，井下作业工程分公司取消6个大队，机关部门直接对接基层小队解决问题。过去层层上报，流程动辄一两周，如今只需一两天，决策效率大大提升。2025年在没有增加一名人员的情况下，该分公司经营收入比上年增长4.1亿元，减亏幅度超过60%。

瘦身，为的是强体。大庆钻探深入推进项目制管理改革，由项目部直管钻井队，以项目完成质量、工作量和效益指标等为依据进行奖惩。

2025年12月初，50241钻井队因失去原井眼目标而严重影响开发效益。西部钻井分公司陕晋项目部果断选择换将。

“没想到改革后，项目部真的拥有了对钻井队人、财、物等的支配权。”陕晋项目部综合管理主任马巍说，“拆散重组亏损、责任心不强的队伍，以前想都不敢想。”

相比机构合并，国企改革更大的难题是后续的人员转岗分流，因为要“动人员”“动利益”甚至“砸铁饭碗”。

要“下岗”再重新竞争上岗，大家普遍感到困惑和不适应。大庆钻探人力资源部负责人直言，安抚人心、提振士气、绞尽脑汁琢磨如何妥善安置富余人员，是他过去一段时间的主要工作。

2025年7月底，井下作业工程分公司发布通知，征调人手赶往华北油田雄安油井封堵项目，却无人报名。刚从前线返回的试油10队副队长张岩听说后，第一个站出来，挨个做员工的思想工作，解决家里困难，就这样动员了21个人参加。

大庆钻探三项制度改革步入深水区，优化组织结构，开启事业部制改革，下放4个方面7项管理权限；调整队伍结构，开启第二轮“三定”工作，搭建内部人力资源共享平台，在2024年转岗分流8557人的基础上，再次劳务输出1187人，一、二、三线员工比例从1.7∶0.9∶1优化为3.6∶1.5∶1；优化薪酬结构，实行“双拉大两联动”，所属单位人均月度奖金最多相差近10倍；优化业务结构，高附加值业务不断增加，2025年仅工程技术发展分公司外部市场合同就比上年增长了14.5倍……

如此大力度的改革，在大庆钻探历史上尚属首次。对于改革初期的质疑声，事实给出了答案：2025年，全员劳动生产率比上年提高72%，比上年增利近6亿元。

效益为王——只有打通基层神经末梢，才能小河有水大河满，积厚成势

通过机构改革，大庆钻探交出了一份亮眼的改革“前半篇”答卷。然而，如何让改革力量转化为实实在在的生产力与竞争力。改革的“后半篇”考卷做得怎么样？

“前些年，公司也搞过几次改革，好像和我们基层钻井队没啥关系。”一些老员工一听到改革，心里满是困惑。

2024年11月，改革初期，钻井一分公司30681钻井队提前3天完钻，大伙脸上带着笑，开心地走进会议室，“队长，这回效益指定老好了吧？”队长蔡奇成递过一张单井成本预算写实表，“你们自己看吧。”表上“-132000元”的数字分外醒目，屋里一下子静了。

副队长钟生说：“没想到，打得快，但成本高，反而没有旁边比我们慢一天的队伍奖金多，我当月的工资就少了近1000元，很上火。”

收入跟着效益跑，能多能少；员工真切地感觉到，改革是在动真碰硬。

30681钻井队曾连续4年进尺突破10万米，是大庆钻探名副其实的标杆队。改革一开始，30681钻井队和原来一样，追求钻井速度，第一个月的成本表给全队上了一课：速度快不一定能盈利。

一场从“进尺为先”到“效益为王”的转变正在发生。阿米巴经营管理打通基层创效的“末梢神经”。

30681钻井队几个巴长聚集在一起，把成本表摊开，一项项地抠，一笔笔地算。问题到底出在哪？哪项费用还能省？

修理液压大钳，节省了3万多元；精打细算搬家，车辆从69辆压缩到57辆……一个个“金点子”不断涌现，每位队员都在想方设法省钱。

“一个月，4口井全部见到了利润，全队拿到了10万元的奖励。”蔡奇成乐呵呵地说。从“分奖金”到“挣奖金”，员工有压力，更有动力。

改革还盘活了大庆钻探的科研资源。工程技术发展分公司钻井仪器研究所所长裴斐说，以前主要做基础研究，一些科研成果束之高阁。改革之后，研究院的定位从科研型向市场型、应用型转变。

2025年初，裴斐正为1195万元的经营目标犯愁：没有什么科研成果可以拿出去挣钱，更不能批量化生产，指标完不成，大家年底考核成绩和奖金都会受到影响。

科研成果转化的第一个突破口是掌握了电磁波随钻测量技术并规模化应用。

这项技术是硬啃下来的。要实现信号有效测量和传输，大功率发射技术是摆在裴斐和其团队成员面前的最大难题。

2025年3月，通电瞬间，电路元件砰的一声爆炸，先是冒出白烟，接着蹿起红色火苗，实验又一次失败了。

2个多月，上百次“爆炸”，他们终于找到了146.8瓦这个最优解，基于此，发明了电磁波随钻测量仪器，测量时无须等停，大大压缩了钻井周期，节约单井费用3万元。仪器一经推出，迅速成为钻井公司争相应用的“爆款”产品。

随着电磁波随钻测量仪器、连续测斜随钻测量仪器等产品陆续发明和现场应用，钻井仪器研究所超额实现了2025年度的营收目标。

全员闯市场、全员算账、全员创效，二级本部部门管理好系统内费用支出，作业队伍实行阿米巴经营模式，人人肩上扛经营指标，就连科技队伍也成立了150余支阿米巴团队。

大庆钻探以效益为中心的变化，让一个个提速提效提质的成果频频报捷：古龙页岩油区块钻井平均机械钻速达27.27米/小时；四川盆地平均钻井周期缩短38%，创出国内深层页岩气水平井旋导“一趟钻”3190米等纪录……

改革进行时——只有持续用好改革关键一招，才能建成世界一流企业，重塑荣光

重塑荣光，大庆钻探奋力前行。

2025年以来，大庆钻探从“生产型”向“经营型”转变、向自立自强的战略支持转变迈出了有力步伐：归核化改革成果显著，甲乙方一体化、地质工程一体化等合作模式迈出“关键一步”；坚持“24字”营销方针，使国内外部市场和国际市场产值分别增长7.1%和19.8%，呈现扩容增量的良好态势；“五大创新工程”高效推进，全年科技创收超3亿元，钻井综合提速6.28%、压裂提效12.12%。

改革以来，大庆钻探发生了从困境到重生的变化，令人惊叹也发人深省，大庆钻探究竟做了什么？能为其他改革进程中的国有企业提供哪些可复制推广的改革经验？

改革，关键是敢于向顽瘴痼疾开刀。大庆钻探承载着保障国家能源安全的重任和传承弘扬大庆精神铁人精神的使命。改革既要坚定不移地将其推向市场，实现自我造血，又要稳妥处理好肩负的社会责任与历史传承。解决长期存在的突出矛盾和问题，正是改革发力之处。中国石油敢于除沉疴、涉险滩、闯急流，以改革“手术刀”破除大庆钻探体制机制障碍。有集团公司的领导、中油技服的指导和大庆油田的托举，困扰企业多年的历史欠账问题解决了，企业权责更清晰了，更加聚焦生产主业，探索符合市场竞争需要的管理体系，有了建立现代企业制度的基础和可能。

改革，必须让压力与动力穿透基层。欲筑室者，先治其基。基层是改革发展稳定的第一线，是确保各项改革任务落实到位的关键所在。若改革的压力止步于政策，基层员工感受到的便只剩下负担的加重与方向的模糊，最终导致改革悬浮、收效甚微。必须打通改革落实“最后一公里”，明确的业绩指标、市场化的竞争机制、严格的问责体系，让基层员工在承担责任的同时，享受到改革的“果实”，从旁观者转变为参与者。在大庆钻探，薪酬与效益挂钩，就像当年小岗村以“大包干”将农民从束缚中解放出来一样，员工获得感在改革发展中与日俱增，自发创效，积极踊跃。

改革，当务之急是要树立强烈的市场意识。过去，许多企业的运行逻辑常围绕着“计划”“任务”展开。市场只是一个模糊的背景板，真正的压力来源于上级指标。这种生存逻辑，正是导致企业机构臃肿、反应迟钝、创新乏力的关键因素。企业必须树立起强烈的市场意识，把市场作为生存和发展的根本，时刻关注市场风向。大庆钻探上下一心谋发展，积极转变经营思维和市场观念，建立“1+4”市场化经营机制，全力跟上市场变化发展的步伐，眼睛盯着市场看，行动围着效益转，把“要算账、会算账、算好账”融入生产经营全流程。

目前，大庆钻探仍然处于攻坚克难、爬坡过坎的艰难时期，但道路对了就不怕遥远。大庆钻探矢志自立自强、争创一流，应时而变、革旧从新，正沿着这条正确的道路，越走越坚定。