辽河油田实施“活水计划”构建人力资源市场纪实
2024-11-22
关键字：
来源：[互联网]
为有源头活水来[中国石油新闻中心2024-11-21]从东北到江苏，从三尺灶台到输气管线，2年时间，辽河油田振兴服务分公司的郭鑫逐渐从一名厨师长成长为建湖LNG储配站的骨干输气工。
郭鑫的转岗只是辽河油田盘活人力资源的一个缩影。近年来，辽河油田大力实施人力资源赋能提升“活水计划”，积极构建内部人力资源“大市场”，出台系列配套措施，激活“一池春水”，助推企业高质量转型发展。
人如何动起来？
构建内部人力资源“大市场”，用价值规律这只无形的手使人尽其才、才尽其用
8月22日，辽河油田油建公司22名员工奔赴西南油气田，走上外部市场采气工的岗位。截至目前，辽河油田外部市场劳务人员已达4100余人。与此同时，辽河油田能源管理公司的106名员工也陆续转岗到辽河油田内部采油工岗位。
从内到外，从内到内，辽河油田的人才如同活水，加速向有价值的岗位流动。
“这背后离不开市场机制的引入。”据辽河油田人力资源部负责人介绍，为了激发企业创效活力，辽河油田让市场主导人才资源配置，打破地域、行业、体制等壁垒，让人才在不同领域、不同岗位间自由流动。
供需两侧发力，促进“双向奔赴”。做好“供给侧”。辽河油田重点打造“调剂池”“储备池”“源头池”，形成人力资源供给清单，确保人岗精准匹配。其中，人才“调剂池”主要吸纳“三定”显化人员，是转岗赋能、调剂盘活的主体；人才“储备池”主要吸纳勘探、开发、新能源及未来产业等专业人才，是转型升级、储备人才的主体；人才“源头池”主要吸纳剩余的在岗员工，为人才“调剂池”“储备池”提供“源头活水”。做好“需求侧”。辽河油田与集团公司人力资源调剂平台、外部市场项目管理部、二级单位对接，收集、汇总中国石油内外部用工需求信息，形成用工需求清单。供需两侧发力畅通了员工跨单位横向流动、内外双向流动渠道，人力资源活水汩汩涌来。
搭建“两级平台”，让人员真正动起来。辽河油田建立并完善二级单位、油田公司两级人力资源调剂平台。人员显化后，先进入二级单位人力资源调剂平台，进行盘点、分析、评价后，将可赋能、可调剂、可上岗、可外闯的人员上移至油田公司人力资源调剂平台，进行赋能培训、调剂盘活，形成上下贯通、资源共享、闭环管理的人力资源流动体系。
一招棋活，全盘皆活。人力资源“大市场”将老油田员工总量大、劳动生产率低的“卡脖子”难题，转化成了人力资源充沛、人人创造价值的“财富”，激活了油田创效细胞。今年前9个月，辽河油田内部向外围上产区块、新能源新业务调剂458人，外部向煤层气公司、塔里木油田、长庆油田等企业劳务输出353人。
人如何用起来？
采取“活水”措施，下好机制管理这盘棋，赋能人力资源实现内外“双循环”
“设计一套科学合理的人事机制，让人用起来是关键。”据辽河油田人力资源部负责人介绍，为了让内部人力资源“大市场”落实落地，辽河油田靠实5项“活水措施”，赋能人力资源实现内外“双循环”。
“三定”先行让人员“显出来”，评价合理让人才“选出来”。辽河油田统筹业务调整、数字化建设、未上市业务改革等实际，全面开展“三定”工作，让一部分人员“显出来”、流动起来。同时，实施人才强企“青蓝工程”，建立管理人员、技术人才、技能人才三支队伍人才账本，形成自上而下的人才树形结构图，为各类优秀人才流动奠定基础。
培训赋能，助力员工岗位“蜕变”。为了让员工先有“金刚钻”，再走出去揽“瓷器活”，辽河油田聚焦工程监督监理、数字化、新能源、未来产业及外部市场需求，开展转岗培训、转型培训、储备培训、高端培训，为油田转型发展及人员外闯市场提供保障。今年前9个月，油田采取“走出去、请进来”等方式，依托内外部专业培训机构，对600余人进行了井下作业监督、天然气站场运维等转岗赋能培训。
调剂存量，打造增量，形成内外“双循环”。辽河油田对内进行余缺调剂、盘活存量，畅通“内循环”；对外输送外闯市场、做大增量，打通“外循环”。面对后勤业务社会化改革的形势，辽河油田人力资源部提前介入分流盘活、赋能培训，组织振兴服务分公司向采油采气主体岗位转岗培训218人，计划赋能、转岗900余人。
观念一转天地宽。如今的辽河人，踊跃迈开双腿走四方。目前，辽河外部市场业务遍布全国15个省45个市县，打造形成了４个亿元规模的区域市场，闯出了一片发展新天地。
人如何优起来？
畅通“活水源头”，以总量的结构性优化激发员工队伍活力
对于老油田来说，油少人多、产量规模与人员规模不匹配，制约着油田高质量发展。聚焦全员劳动生产率提升，辽河油田以总量的结构性优化激活员工队伍。
数据显示，辽河油田专业技术人员数量从去年年底的5831人增加至目前的6262人。
针对专业技术人才占比少等问题，辽河油田全面挖掘、培养操作岗位高校毕业生，把他们及时选聘到缺员单位专业技术岗位。同时，利用“双师型”人才培养政策，将一批高技能人才转变为专业技术人才。此外，坚持“学专业、干专业”人才使用导向，引导从事管理岗位的毕业生回归到主业技术岗位。2025年，辽河油田力争管理、技术、操作三支队伍比例达到1∶1∶3，2027年达到1∶2∶2。
今年，辽河油田招聘了100余名应届毕业生，其中有43名被“定向分配”到科研单位、外围地区等。近年来，辽河油田严把员工入口关，将有限的增员指标向新兴业务、重点项目、艰苦岗位倾斜。
为了激活“细胞”，辽河油田推行全员绩效考核，搭建全员“1+3”考核评价体系，实现“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”。
7月29日，辽河油田本部全员绩效考核信息化平台试点正式启动。平台替代了原有的线下考核方式，对每个部门、每名员工都有一套考核指标体系。
用好考核“指挥棒”，激发干事新活力。6月，辽河油田外部市场员工郭浩、季文涛获得塔里木油田颁发的隐患排查突出贡献奖；7月11日，振兴服务分公司外闯市场员工陈录、于志波因出色表现，获得江苏丹阳中石油昆仑燃气有限公司的表彰；8月，广东石化炼油五部对辽河油田石油石化公司广东石化项目部高效完成液态硫黄装车项目表示感谢……今年，辽河油田收到多封来自兄弟单位的感谢信。如今，“活水计划”激发更多员工立足新岗位作出新贡献。
人才有活水，企业有活力。相信随着人力资源赋能提升“活水计划”的深入实施，必将激活辽河油田高质量发展的“一池春水”。