吉林油田创新管理能力对标建设助力高质量发展纪实

  [中国石油新闻中心2022-12-07]截至11月末，吉林油田今年连续11个月保持“双扭亏”态势，生产经营形势创8年来最好水平。井场数字化覆盖率、非常规油（气）综合产量增长率等指标已接近集团公司系统内先进水平，全油田实现了油气完全成本、现金成本和操作成本同比下降。
  自我“诊断”治根本，“管”本强基赋新能。2021年6月，吉林油田管理能力对标建设正式启动。17个月以来，这种新的管理模式已在传统对标管理的土壤上，开出了美丽的效益之花。
  摸家底管得住
  为进一步增强全员精益管理自主意识，吉林油田通过摸清“家底”，让员工看清“家境”，真正实现全员思想意识转变，确保源头管得住。
  经过60余年勘探开发，吉林油田早已进入非常规资源勘探阶段，产量及成本控制压力不断提高，亟待管住根本，理出效益。为适应新形势新挑战，吉林油田主动查找自身管理问题，借鉴集团公司对标世界一流行动及企业发展能力评价办法，在充分吸收历年对标经验基础上，创新构建了覆盖“公司—所属单位—基层站队”的全方位、多层次、常态化管理能力对标评价体系——“一点两面三三制”，即以推行创新管理模式，全面提升企业核心竞争能力为核心点；以系统性开展横向、纵向两方面对标为手段；以围绕三个系统建框架、落实三方责任抓提升、推动三个转变见成效为途径的内部对标管理体系。
  “这种管理能力对标建设，其实是传统对标管理的升级版，深化应用于生产经营工作中，目的就是通过对标先进，找出风险点，止住‘出血点’，让企业实现有产量有效益。”企管法规处处长贤凤文说。
  搭框架管得紧
  吉林油田聚焦油气上游业务特点，精心进行顶层设计，精细完善对标指标设置，围绕三个系统搭建管理框架，确保管得紧。
  吉林油田科学建立指标系统，以10家油气生产单位为重点，率先进行内部对标体系试点。针对油气生产特点，对反映专业技术、质量、效率等管理水平的237项指标进行系统调研，最终优选了桶当量利润、投资完成率等与生产运营直接相关的指标作为主要对标评价参数，构建了涵盖运营管理能力等5个维度，资源获利等15个子维度，共计53项具体指标的对标指标系统，真实反映各单位业务水平差异，所有评价指标均可量化、可追溯。
  全面建立评价系统。吉林油田按照业务层级分类，确定了以盈利能力、运营管理能力等5个维度为核心的企业发展能力评价框架，建立数学模型，再结合各厂经营实际对53项对标评价指标分类赋予权重。
  吉林油田严格建立督办系统，以季度为周期实施管理对标评价，并将评价结果进行通报。通报内容包括各单位指标单项、综合横向、纵向提升评价及排名情况，使所属单位更加明晰管理水平区间，并按照不同需求分别分析展示。
  抓过程管得精
  细节决定成败，过程也往往决定着结果。吉林油田始终坚持上下结合、层层落实、整体联动，确保对标管理质量和效果。
  三级责任落实，协同推进落地。在公司层面，企管部门抓整体推进，每季度通报对标结果，分析整体变化趋势，提出管理建议；机关层面，专业处室负责抓专项推进，帮助各单位明确指标提升目标值，并定期跟踪措施实施效果；基层层面，各基层单位分解推进举措。吉林油田将管理能力对标建设与“三基”建设相结合，抓内部横纵向对标并落实改进措施的同时，将各项指标分解至站队、班组，增强每名员工关注指标的意识。
  三个转变做实，目标效果显著。吉林油田通过层层传递压力、横纵向对标排序等办法，形成了“对目标指标向先进看齐、抓改进措施建长效机制、保指标提升促效益增长”的浓厚氛围。引导各单位利用对标手段清晰掌握自身长处和不足，实现了从单一追求指标的先进性向追求综合指标的效益性转变。帮助各单位通过指标象限分析揭示变化趋势，迅速找准定位，明确整改重点，确保事半功倍。
  一年多来，吉林油田通过全面实施“一点两面三三制”管理能力对标体系，现已形成了“摸清家底建体系、分析原因找差距、制定措施促提升”的管理程序，形成了“上下贯通、专业联运、分析整改、全面推进”对标工作新格局。截至11月末，吉林油田各项指标向好，为决战决胜高质量发展注入了不竭动力。