西部钻探吐哈钻井公司推进高质量发展纪实

  转型：一场艰难的市场突围战
  [中国石油新闻中心2018-08-22]
  截至8月21日，西部钻探吐哈钻井公司在5大市场10个钻探区域的43支队伍钻机齐鸣，完钻132口，完成进尺44.3万米，其中，22支井队进尺破万米，刷新各项指标30余项。
  3年来，吐哈钻井公司机关、后勤单位减少5个，人员减少超过三成……如何在机构压缩、市场萎缩、人员减少的情况下实现逆势翻盘，向阳而生？公司经理王卫国说，小不代表弱，大不代表强，在新形势下，钻井公司必须转型升级，改变传统发展模式，走上从重规模数量转向重质量效益的高质量发展之路。
  战术转换：用服务延长市场半径
  “市场竞争力就是企业生命力，对于钻探行业来说，市场就是战场。”这个公司主管市场开发的副经理宋权深有体会。油价从低迷到复苏，钻探市场风云万变。去年，在吐哈油田扩大经营自主权改革、引入外部工程技术服务队伍的新形势下，逐步呈现“狼多肉少”、人多活少的局面，市场竞争愈发激烈。
  面对新常态、新形势，吐哈钻井公司领导班子转变思维，改革创新，经过反复研究确定“围绕主营、效益优先、加强合作、优化布局”的市场开发总原则，建立实施“做精吐哈市场、做细西部市场、做实反承包市场、做大外部市场、做强服务板块”的市场开发战略，不断提升市场抗风险能力。
  加强服务保障，捍卫主体地位。通过优化队伍配置，不等不靠，主动出击，以高质量、高标准的服务赢得甲方信赖，吐哈市场钻机总数由原先的82部减少至目前的58部，市场占有率高于钻机占有率8个百分点。
  紧密围绕西部钻探一盘棋大局，先后抽调精锐队伍6支，配合兄弟单位支援新疆环马湖、青海尖北区块产能建设，并连续刷新区块纪录；中标苏里格、浙江页岩气项目，市场遍布5大地区，外部收入占比增至18.5%，实现了“走出去”的新突破。
  人事变革：用年轻激发队伍活力
  吐哈钻井公司每支井队的队长都是80后，而书记是70后、60后，就是上一任队长。
  这样搭班子用意何在？公司人事组织科科长陈建武解释道，井队员工普遍年轻化，老队长和员工的父亲同岁，陈旧的管理模式、交流方法容易出现代沟，队伍会出现疲软现象。公司抓住“年轻人更懂年轻人”这一特点，提拔德才兼备、创新意识强的年轻骨干，提升队伍活力。目前，公司90%的队伍人员配置满编。
  “年轻干部做事大胆，让前任队长担任书记，在应对突发事件时，能提供宝贵经验，帮助其顺利度过适应期。”陈建武补充道。不光一线井队，公司各重要岗位的管理者，也已经逐步实现年轻化。
  据悉，这个公司在8月初结束的科级干部竞聘大会上，参与投票的人员对年轻竞聘者的呼声很高，而60余名投票人员均为70后、60后，竞聘上岗的13位科级干部有80%为80后，甚至有一名80后科级干部经过民主选举，走上了安全副总监的岗位。
  这个老牌钻井公司，在企业改革创新中不断与时俱进，员工的进取心更加高涨，渴望发展的呼声愈加强烈，战斗力正持续提升。
  管理“减肥”：用精细抠出经济效益
  企业发展看效益，走出困境靠管理。发展时期固定资产过盛，在遇到经济效益疲软期时，就会呈现出资产“虚胖”状态，因此就需要通过“减肥”来摆脱困境。吐哈钻井公司就是这么做的，甚至更“抠”。
  这个公司通过压缩机关后勤单位、盘活人力资源、将非专业业务外包“三步瘦身”，让机构、人员、业务优化整合，形成“精、专、通”的组织架构，实现管理再精细，效益最大化。
  专业合并，业务外包，集中发力。撤销西部钻井工程项目部和实业开发公司，三级机构由13个压缩至11个，适应了长远发展需求；坚持劳务外包，对劳保服装、后勤食堂、营房维修等业务进行服务外包，使业务结构更加合理；坚持归类归并，对后勤业务关联度高、分工过细的班组进行撤并，班组数量由56个压缩至48个，后勤225个岗位压减至131个。
  控制总量盘活资源。结合市场形势，建立了伸缩自如的用工机制。按动用钻机核减后勤单位用工总量，使生产性富余人员显性化。
  截至目前，这个公司一线队伍用工比例由54%提升至62%，压缩2个三级机构，用工总量较年初减少600余人，降幅24%，用工成本同比减少3400余万元。
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