吐哈油田创新管理结构优化调查
2017-06-21
关键字：
来源：[互联网]
舍得之间的辩证法[中国石油新闻中心2017-06-20]
6月14日，吐哈油田鄯善采油厂在去年停掉丘东天然气处理一厂后，将丘陵轻烃装置变成备用状态，只运行丘东天然气处理二厂，3套装置试运行“开一、备一、停一”。技术人员说，这将节省大量用电，减少天然气消耗。
这是吐哈油田又一次在内部尝试以退为进。2014年深化改革以来，吐哈已退出甲醇、顺酐等19项社会化程度高、用人多的低端低效业务，油气生产成本大幅降低，2016年完全成本更是比预算下降5.49美元/桶。舍得之间，吐哈走出了一条小油田深化改革的新路。
整合业务进与退，化解油田小、摊子大的历史遗留
因为历史原因，吐哈也像很多油田一样存在摊子大的问题。作为一个年产250多万吨的小油田，业务覆盖勘探开发、工程技术服务、装备制造，甚至炼化。
2000年投产的天然气甲醇装置，一直是创效点，吐哈人把它当作香饽饽。2011年，随着天然气价格持续上涨，甲醇装置开始陷入亏损。
如果继续运行，那么将陷入“越生产越亏损”的经营怪圈。是找到病根花钱医治？还是挥泪斩马谡？
管理层算了一笔账：如果关停，每年退出的1.4亿立方米天然气向下游用户销售，可增效1.1亿元。2014年4月，吐哈果断关停年产24万吨甲醇装置。
尝到甜头，吐哈又把心思动到了未上市部分。这一直是油田的隐痛。因为关联交易的缘故，上市与未上市单位都面临较大生产经营压力。上市单位喊“不公平”，未上市单位说“吃不饱”。
为什么不能用外部队伍，用市场手段解决市场问题？
吐哈再做减法，2014年以来陆续退出社会化程度高、用人多的低端低效业务。吐哈井下解散32支小修队伍，人工费用降低1.17亿元，作业费用通过市场化竞标降低1亿元；吐哈油建退出压力容器制造等4类业务，通过对外招标，降低成本381万元……
退，是为了集中力量进。在退出亏损炼化业务的同时，吐哈明确了往勘探开发主营方向前进，打进攻仗，加大勘探开发投资。地下油气给出了最好的回报。几年来，吐哈在台北凹陷温吉桑等发现新油层，在马朗凹陷马33块石炭系卡拉岗组发现致密油富集区块，有望形成5000万吨场面。
而在未上市部分，吐哈明确了主攻方向：突出发展与油气关联度大、技术含量高、经济效益好的优势业务。
吐哈信息技术公司成效最为明显。在退出通信网等低效业务后，积极进入油田自动化业务领域，目前已经实现年收入4000万元左右，补上去年退出的两网业务2000多万元收入缺口，还有盈利。
优化人员去与留，破解减与稳的人事困局
改革难免触及员工的去与留。要优化人员，减法见效但可能影响队伍稳定。但不做减法，人工成本会渐成包袱。
是减是稳？吐哈企管法规处处长崔奋说：“我们既要减又要稳。”
吐哈给出三条路径。一是人随业务走。外包给市场的小修等业务，人员随业务到招标队伍。二是培训转岗到稀缺岗位。炼化装置关停后的员工，培训后补充到采油一线。三是内部退养。按集团公司要求，对达到规定年龄的员工实施内部退养政策。
在推进中，稳成为优先考量的因素。“尽最大努力将改革红利惠及员工。”崔奋说。
2015年从甲醇厂分流到石化厂、再从石化厂进入鄯善采油厂的何伟，去年9月通过竞聘成为红台采气工区集气站站长。他对两年多来的一波三折颇为感慨：“当时跟媳妇说要下岗了，没想到现在会当上站长。”
员工进出不易，干部上下更难。
“企业要发展，这块坚冰必须打破。”2016年4月，借助鄯善、温米、丘东三个采油厂合并契机，新厂压缩干部岗位，把处级岗位由原来的15个减少到8个，科级岗位由129个减少到112个。
“竞聘过程中，4名科级干部落榜。”新鄯善采油厂人事科一名工作人员说，“这引起油田上下很大震动。”
但更大的震动是科研单位双序列改革。2015年以来，吐哈推行专业技术人员岗位序列改革。通过公开竞聘，23名油田一、二级技术专家担任重点科研项目经理，535名科研人员通过竞聘进入技术序列岗位。2016年，在勘探开发研究院实行完全项目制管理，去行政化，解聘主管技术副院长和研究所所长行政职务，专心做研究；撤销8个研究所，建立33个科研项目组，公开选聘技术专家担任项目经理。
徐振是A1项目室经理，改革前是勘探四所勘探信息化项目长。他因为技术能力优秀竞聘为二级技术专家。他说：“这根本上冲破了之前终身制和大锅饭。”
创新管理收与放，摆脱管死放乱的两难窘境
管死放乱，是企业在管理中难以琢磨的悖论。面对这一问题，吐哈有自己的钥匙。
2015年1月，哈密石油基地一栋高层住宅发生液化气泄漏闪爆。虽未造成人员伤亡，但影响恶劣。事后分析，这不仅是一起安全责任事件，还是一起违规违纪的典型案例。“病因”是管理制度不健全、管理职责不清楚、管理程序有缺失等，反映出企业在责权上的不清晰。
这还不是个案。吐哈在随后的公司制度体系梳理过程中，又发现不少制度存在政出多门、多头对下、交叉重叠等问题。管理层反思：收与放的管理体系，在各层级间的交叉、杂糅，造成管理失序；要破解这个问题，必须让管理在规则里收放运转。
吐哈掀起了一场合规管理“风暴”。两年中，吐哈将462项制度优化整合为219项，把制度转化为428个业务流程，把流程的关键环节和执行要素制成396个表单，把业务表单固化为信息系统，逐步将管理的权限对应到规则里，让管理规范有序。
合规管理，只是理顺了权限失序问题，还不能解决效率提升问题。实际操作中，吐哈进一步在赋权的放和收上探索。
2014年11月前，吐哈招标体系存在选商竞争不充分等问题，既影响采购质量和效率，又给寻租留下空间。管理层设计出“管办分离、分类分级审批、专业化操作”采购模式，把部分决定权向专业部门分散，并在制度上明确细化。在办的环节实行技术和商务分开，8个专业管理部门负责技术把关，招投标部负责商务把关。
吐哈矿区尽管规模不大，但层级较多。2016年，吐哈撤销原矿区服务事业部机关5部1室，成立矿区管理部，作为机关直属部门，将原矿区服务事业部所属11个单位纳入公司二级单位管理。一方面将原来集中到原矿区服务事业部的权力分散到二级单位，一方面将财务等权力上移至公司。
深化改革以来，吐哈用业务的进退、人员的去留、管理的收放演绎出小油田发展的辩证法，有放弃，更有收获：企业成本下降了、效率提升了，长期发展也有了十足的后劲。