南海西部石油管理局:试点市场化运作 “鲇鱼效应”促降本

　　[中国海洋石油报2016-07-20]
　　沙丁鱼在运输过程中成活率很低，放入一条鲇鱼后，鲇鱼到了陌生环境“性情急躁”四处乱游，沙丁鱼发现“异己”后也紧张地加速游动，成活率由此大大提高。
　　中国海油开发涠洲12-2油田群项目时，也生动演绎了“鲇鱼效应”，取到良好效果。
　　涠洲12-2油田群储量规模小，地层复杂，且工程量大、技术难度高，必须大幅降本才能经济开发。2014年2月，中国海油将其确定为首个市场化试点项目，以降本提效。考虑到工程投资占开发总投资的65.53%，南海西部石油管理局首先在工程建设方面进行市场化探索与实践。
　　传统的工程建设模式，一般采用总包（EPCI），往往产生多级分包，不仅不利于降本增效，还提高了项目管理的风险。涠洲12-2项目市场化试点中，南海西部石油管理局打破传统方式，实行“三步走”精细市场管理。
　　第一步，将“总包”进行科学拆分，细化为85个分包合同，并将投资额最大的5项主要工程服务项目进一步细化为8个工作“微单元”，分别面向市场引入外部资源。第二步，分类管控、差异化引入市场竞争机制。根据各“微单元”的特点与实际，合理考量关联单位对该单元是否具有核心竞争力、有无价格优势等，再有针对性地选择竞争性谈判、邀请招标等采办方式。第三步，分段分包。对同一工作单元进行分段评标和授标，切实将市场化精细管理延伸到每一个细节。例如，将注水软管按照不同管径分为三个采办标段，通过商务评议、技术评议和价格评议，最终2家供应商分别中标不同管径注水软管的采办业务。
　　为充分适应项目的深度市场化，南海西部石油管理局不断创新管理模式，彻底扭转过去“打包托管”的情形，实现从粗放式“甩手掌柜”到亲力亲为“细心管家”的转变。每个分包合同明确甲方责任人，甲方管理职能前移至现场，统一沟通实现无缝衔接，在项目拆分造成工作量爆炸式增长的情况下，大大提高了施工效率。如10个月完成约17000吨、11个上部模块的陆地建造及调试工作；27天完成5座平台11个模块的海上安装作业，施工效率提高40%；铺管效率创国内新纪录。
　　南海西部石油管理局充分发挥统筹管理的组织优势，优化项目运行机制，将涠洲11-4N油田二期并入涠洲12-2油田群项目合并运作，同步采购材料、设备，以规模优势获取优惠价格。通过同时招标、同步建造导管架和上部组块，共享海上施工资源，减少动复员费用2.6亿元。
　　市场化运作的成功，使得项目开发成本大幅降低，工程建设投资节余比例高达54%，桶油综合成本降低32%；油田IRR（内部收益率）提高到24.9%，NPV（项目净现值）增长6.3亿元，并提前38天排液。更为关键的是，甲方公司与关联单位的协调发展得到落实。关联单位凭借高水平的管理和技术，在8项主要工程服务合同的竞争性谈判及邀请招标中成功中标7项，关联交易合同金额占比83%。
　　目前，涠洲12-2项目的市场化探索与实践经验已逐步推广。涠洲12-2油田二期开发项目通过优化技术方案、资源共享、强化管理等措施，投资降幅达24.8%，收益率提高10%；文昌9-2/9-3/10-3气田群项目通过相应措施降低投资29%。
　　中国海油首个市场化试点项目，实现了管理学中的“鲇鱼效应”。它使我们认识到，市场化竞争机制是实现降本增效的有效途径。在提高甲方管理水平的同时，适当引入市场化竞争机制，才能把握好市场的风向标，在市场化竞争中做到知己知彼，最终实现降本增效的目标。