胜利油田因地制宜推进油公司建设

　　[中国石化新闻网2016-04-14]姚立勇和郑红波是近20年的老朋友，在胜利油田滨南采油厂原采油三矿同一个班摸爬滚打4年多。不过，现在他俩分属厂采油管理七区注汽现场监督组和厂注汽大队工程班，是不折不扣的甲乙方关系。“感情归感情，工作是工作。他如果干得不好，我也不会客气。”姚立勇笑着说。
　　“一家人”成为明算账的甲乙方，始于去年四月。2015年4月24日，滨南采油厂撤销四个采油矿21个采油队，成立9个采油管理区，在胜利油田率先建成油公司体制。同步健全的“内部模拟市场”，让采油和注汽系统成为甲方和乙方。
　　油田层面的油公司体制也于2015年下半年建设到位。在此基础上，胜利油田今年以来持续推进机制建设，并于2月份下发分公司、采油厂、采油管理区三个层面的机制建设模板。
　　作为勘探开发了50多年的老油田和传统国有企业，胜利油田目前传统采油厂、油公司以及新厂新项目三者共存，情况各异。在油公司建设推进过程中，胜利油田聚焦质量效益，因地制宜，区分新厂新项目、现有油公司和传统采油厂三个层次，探索形成了四种油公司模式。
　　海上油田高效开发模式。以海洋采油厂为标志，胜利油田在海上油区开发中，坚持科技为先，配套浅海石油开发技术，形成以“井组（卫星）平台—海底管网—中心平台—陆地转接站”为主，以油轮“蜜蜂穿梭采油”为补充的浅海石油特色开发模式。他们突出海上采油主体，摒弃“小而全”模式，设置海一、海二、海三、海四4个主体单位，并通过优化基层班组设置，控制用工总量，海上4个主要生产单位占采油厂用工总数的45%，全厂人工成本只占总操作成本的8%。
　　高效开发的“东胜模式”。东胜公司是国内陆上石油行业首家以股份制形式建成的油公司，专注难动用储量的开发。在组建东胜公司的过程中，胜利油田没有现金投入，以前期勘探开发实物（存量资产）入股作为资本，在股本占支配地位的前提下，吸引社会资金加快已探明未动用储量的开发，不仅缓解了资金不足矛盾，还与地方企业形成风险共担、利益共享的命运共同体，从而争取到地方政府在油地关系、油区治安等方面的大力支持。这种模式下，公司自负盈亏、自我发展，实现了以经济效益为中心，改变了“眼睛向上”的要钱机制。同时，由于引入商业化竞争机制，提高了施工质量，工程成本比行业定额降低10%左右，提高了难动用储量开发的经济效益。
　　高效开发的新疆新春公司新区“油公司”模式。胜利新疆新春公司按照全新体制机制建设而成，实施扁平化管理、属地化用工、信息化提升、专业化承包、市场化运作、制度化管控的“六化”模式，实行“采油厂—管理区—井站”二级管理，“不养队伍管队伍”，对钻井、作业、注汽、特车等业务实行承包商队伍专业化承包，承包商队伍平等竞争，公司实行分级管理，末位淘汰。得益于新模式得建立，胜利西部已经高效建成百万吨级的油田。
　　传统采油厂以“四化”建设为突破口，探索建立“油公司”体制机制。胜利油田按照“顶层设计、总体部署、分批实施、有序扩大规模”的思路，在老区推动“四化”建设，即标准化设计、模块化建设、标准化采购和信息化提升。以“四化”建设此为突破口，胜利油田稳步推进传统采油厂改进劳动组织形式，压扁管理层级，提高劳动生产率，推动体制机制创新。
　　目前，胜利油田机关处室和直属单位由改革前的45个调整为36个，减幅20%，机关定员编制比改革前减幅6.4%。16家开发单位机关科室减少34个，减幅12.9%；90个采油矿、394个采油队调整组建130个采油管理区，机构总量减少354个，减幅73.1%。
　　在探索实施不同“油公司”模式中，各开发单位尤其是传统采油厂在压扁管理层的同时，增加了专业化班组数量，采油管理区专业化班组之间产生更多新的工作衔接和配合，生产管理模式面临巨大挑战。同时，内部市场及考核机制不够健全，工作流程也需进一步优化。
　　针对这些制约因素，胜利油田持续推进油公司机制建设，要求管理区强化甲方意识，强化对专业队伍服务质量、运行效率的监督管理评价。在逐步完善标准化专业服务价格体系基础上，全面构建模拟市场环境，建立专业化队伍到管理区、油田内部、社会市场找活干、挣奖金的市场机制，提高专业化队伍自我生存能力。
　　同时，修订完善油公司内部模拟市场运行指导意见，打破单位壁垒和区域界限，选择部分区域开展区域专业化市场化试点，在特车、测试、检维修等方面形成区域资源共享，加大市场化资源配置力度。