河南采油一厂：创绩效就得主动抢活儿干

产是相当困难的。两家公司一度努力向通用电气和凯雷集团等实力雄厚的潜在买家甩卖资产，但终因油气行业前景不明朗和资产专属性较强等原因未能取得实质性进展。
　　并购意愿解读
　　哈里伯顿和贝克休斯2014年达成合并交易时，国际油价在每桶80美元左右的相对高位，油气市场处于形势较好时期。在那样的行业背景下，哈里伯顿的CEODaveLesar认为，双方合并将是一场双赢交易，并购后双方业务的协同效应可以使哈里伯顿每年减少20亿美元左右的成本，主要包括运营优化、研发优化、人员重组和组织效率的提高等（在两家公司业务高度重合的北美地区尤为明显）。
　　而当前的市场环境与2014年已大不相同，油气行业正面临金融危机以来最严峻的挑战，国际油价处于10多年来的最低水平，很多项目（如部分北美页岩井和成本高昂的海上项目）受制于低油价无法启动生产，使得油田服务业务量大减。虽然近期的国际油价已自今年2月的低点反弹达60%，但仍处于每桶40至50美元的相对低位，曾经的双赢交易极有可能变成双输交易。此时，两家公司虽然表面上对达成交易信心满满，但其实并非你情我愿。
　　首先，双方交易的初衷是为了强强联合，反映了双方对未来价值投资和协同效应的认同。但是，如果说在油价高位时为了达成合并而甩卖资产还算得上是以小博大的话，那么，在油价低位时这样做似乎就有些得不偿失了。低油价下，优质资产剥离（比如贝克休斯具有核心竞争力的部分业务）的代价可能远远大于35亿美元的反垄断终止费。因此，在哈里伯顿看来，如果不能达到“1+1>2”的结果，至少也不能造成“1+1<1”的局面，因此，此时与贝克休斯的分手或许是更好的选择。
　　其次，贝克休斯最初对这项交易就持反对态度，并不愿意进行这项风险极高的合并交易。但在哈里伯顿恶意收购的威胁，以及35亿美元的高额分手费（对比来看，近期辉瑞与艾尔建价值1600亿美元的收购失败，虽然双方磋商时分手费约为40亿美元，但最后执行的分手费仅为1.5亿美元）的承诺下，贝克休斯最终同意以股票加现金的方式完成合并。事实上，自2014年11月并购交易宣布后，贝克休斯就陷入了懈怠状态，业务重组的步伐明显滞后于竞争对手，内部各种冗余人员和资产的处置不力，这似乎表明了贝克休斯在无奈被并购之下悄无声息地反抗。而且，贝克休斯2016年第一季度财报显示，公司一季度亏损远高于预期，达到9.81亿美元，营业收入比上年减少41.9%，至26.7亿美元，钻井平台数量比上年减少58%。因几乎没有新井增加，到2016年年底全球钻井平台数量将稳定减少，其收入将有可能进一步下滑。其CEOMartinCraighead表示，公司遭遇的低迷甚至超过了最悲观的时期。在这种情况下，35亿美元的分手费无疑对贝克休斯充满了诱惑，不仅可以在一定程度上弥补其业绩损失，还可以用于收购同样遭遇重创的中小竞争对手，进一步壮大自己的力量，可谓一举两得。
　　基于这两点可以看出，哈里伯顿在并购前并没有充分评估交易风险。从2014年10月10日提出要约，到2014年11月17日确定合并，346亿美元的交易不足40天就仓促决定。这反映了哈里伯顿在机遇出现时过于迫切的并购意愿，这种非理性行为很容易对并购中的风险因素缺乏敏感性，在受到被收购者的抵制时更会被放大，从而干扰正常判断。在长达18个月的时间内，斯伦贝谢收购了卡梅隆，壳牌收购了BG，过程虽非一帆风顺，但也皆大欢喜，为什么唯独哈里伯顿并购贝克休斯以失败而告终？答案恐怕就是两者在并购时根本没有达成战略一致性。哈里伯顿准备不足就主动出击，以“走一步看一步”的态度听天由命；贝克休斯被动接受得过且过，对结果持无所谓态度。这样貌合神离的并购，在行业不景气的大环境下最终走向失败也就不难理解了。因此，在4月30日双方约定的获取所有审批的最终时间到期后，双方决定不再继续延期去寻求政府审批，终止了这宗交易，算是给彼此找了个合适的台阶下。
　　小结与展望
　　通过以上分析