中原井下“五个全员”汇聚发展合力

如何十年磨一剑，初步实现完井工具国产化。
　　今年的冬，格外的寒。
　　但对中海油服油田生产事业部（下称油生事业部）完井中心的曾奇灯和他的伙伴们而言，这一年，这个冬，虽有寒意，却难敌心中热火。
　　他们所在的完井中心一层产品陈列室内，多种完井管柱和高温高压安全阀、系列封隔器、各种工具短节、Y接头等完井工具整齐摆放。
　　12年前，他们还不得不租用外方完井工具，看着被外方高价抢走的完井市场痛惜不已。此时的他们，虽然刚刚起步，却意气风发、冲劲正浓。
　　缺位的工具：被扼住的“喉咙”
　　对于油生事业部而言，完井业务一直是他们重要的业务板块，但却一度越做越小，越做越难，只因事业部在产业链的布局上缺失了最关键的一环——完井工具。
　　现任油生事业部完井中心副经理的曾奇灯至今仍记得：12年前，因为没有自主研发和制造的完井工具，我们的完井工程队只能从事基本的地面服务工作，即使从事井下完井业务，也只能花大价钱购买和租用外方的工具，这让曾奇灯很不服。
　　比这个年轻的一线完井工程师更不服气的，是油生事业部总经理喻贵民。
　　这位油生事业部的负责人，在2012年从中海油服机关回到事业部后，万分焦虑地审视着事业部完井业务发展中的最大短板。
　　没有自己的完井工具的完井业务，经过几年的发展后，越走越窄，在四海近10个亿元的完井工具采购和服务份额中，油生只能得到几千万元的小份额。
　　更为重要的是，看不到发展前途的平台，让越来越多成长起来的年轻人选择了离开，好不容易培养起来的骨干却成为其他公司手中的“香饽饽”。
　　没有自主研发制造的完井工具，就没有完井业务的核心竞争力，就无法在市场上和同行同台竞技；没有发展前景，就留不住人，没有人，业务更发展不起来，这样的恶性循环，是老完井人喻贵民不愿意看到的。
　　艰辛的尝试：迷雾中的“小窄巷”
　　彼时的状况是由历史原因造成的。
　　众所周知，海上一口井下入的完井工具多达几十种。国内油田开发是从陆地起步，后进入海上，海上完井与陆地油田完井理念相比差别大、要求高，长期以来，陆地油田完井技术和工具基本实现了自主设计和生产，但海上油田完井工具仍然依赖国外几大服务公司成熟的海上完井技术。
　　在海洋石油工业发展初期，通过拿来主义，借用国外成熟的海上完井工艺和服务，我们实现了海洋石油工业的高效快速开发。
　　本世纪之初，油生事业部想与外方合作，但外方对工具核心设计工艺和操控技术高度垄断，对中方人员高度防备，使得油生事业部的完井工具自主研发之路一直举步维艰。
　　在渤海油田上产的大好时机，事业部的完井业务量却不断下滑，技术人员留不住，前方迷雾重重，越走越像是入小巷，这就是当时油生完井业务面临的困境。
　　如果不破除这一困境，无论是油生事业部的发展，还是中国海上油田的开发，始终会“如鲠在喉”：外方凭借垄断，不仅工具贵、租金高、服务费高昂，而且，工具制造周期长，油田开发进度难以保证。
　　“但也正是这段探索期，让我们沉淀了完井业务相关的技术和作业经验，”喻贵民说，“虽然这期间我们流失了一部分人才，但是留下来的，却成了日后想干事、能干事、能成事的业务骨干。”
　　清晰的蓝图：组合拳发力
　　窘迫、困顿的业务发展现状，让油生事业部管理层意识到：完井业务要实现真正的突破，必须有更为清晰和准确的路径规划。
　　“只有清晰的路径和步骤，才能集中将资源用到应该用的地方，才能事半功倍。”喻贵民感慨地说。
　　以市场需求为导向，从常规、基础完井工具做起，先简后繁，重点发展常规上部完井工具和下部水平井砾石充填工具；再逐步序列化，以满足甲方“整装”服务的需求；在进行常规完井工具序列化的过程中，根据团队实力状况，同步或随后进行高端完井工具的研发制造。过程中，不断沉淀技术和专业队伍，把平台搭建起来，把基础做扎实，厚积薄发。
　　喻贵民将以上步骤称为油生事业部“完井工具国产化”的三步走战略。
　　清晰的路径和战略步骤之下，油生事业部开始发力，三套组合拳发力，奋起直追国际同行。
　　“针对重要客户目前的完井需求主要集中在常规工具这块，我们决定先解决有没有的问题，从常规、简单的做起，”总工程师刘刚芝说，“这既可以较快地让我们拥有和国际同行同台竞技的资格，也能培养起团队的信心。”
　　2012~2015年期间,油生事业部自主研发制造的系列上部完井工具通过竞标，先后为有限公司提供超过150套全序列生产工具及服务，大大扩大了市场占有率，进一步打破了国际公司长期对国内海上常规上部完井工具的垄断，使生产工具价格降低超过30%。
　　现场应用效果表明，这套海油自主研发的完井工具技术参数达到了国际同类工具的技术指标，有些工具的技术指标甚至超过了国外。比如，国外井下安全阀耐温达到176℃，而海油自主研发的全金属井下安全阀在350℃条件下已经试验成功。
　　“但和国际四大服务公司横向比较，我们的完井工具国产化还处于起步阶段，依然任重而道远。”
　　经验分享
　　组合拳一整合内部资源
　　为了集中人力、财力资源，油生事业部对完井业务板块进行了大刀阔斧的组织架构改革：2015年3月，事业部将原本分散于事业部5个单位范围内，与完井相关的机构和专业进行整合，重组成立完井中心，中心业务范围覆盖理论研究、室内试验、产品研发、工具制造、方案设计、现场服务及效果评价。
　　为了能让完井中心有足够充分的技术和智力支持，油生事业部管理层将原本主管完井业务的副总经理，调任为总工程师，专注完井业务的指导。
　　与此同时，大力提拔任用年轻骨干，曾奇灯等一批三十岁出头的青年陆续走上负责人岗位。
　　“就是需要充分利用年轻人的激情、活力和创造力，以及资深技术人员沉稳的判断和经验，在国企内部打造一个具有活力的创业型团队。”尽管这种独树一帜的改革在事业部内部一度引起强烈反响，但喻贵民和管理团队其他成员对这些大动作的推行毫不犹豫。
　　组合拳二有效利用外部资源
　　在发展过程中，油生事业部明白：仅仅依靠自己的一点底子，无法快速实现完井业务的“原始技术和专业经验积累”。
　　为此，既要搭台唱戏、吸引外部专家资源，参与到各个攻关项目中，又要积极“借鸡生蛋”、委托甲方培养现场技术人员和骨干。
　　为此，事业部一方面通过项目制分解重点攻关项目，通过与国内知名高校、院所合作以及邀请外部专家加入项目等方式，吸纳外部高端智力资源，促进项目组青年骨干快速成长，加速项目攻关进度；另一方面，在有限公司天津分公司的大力支持下，事业部通过委托培养，每年选送6个完井业务方面的青年骨干到甲方重点培养，快速提升青年队伍的技术能力。
　　组合拳三市场研发两不误
　　在充分运用内外部资源开展自主研发的同时，油生事业部清醒地意识到：对于某些复杂工具的研发，要想少走弯路，需寻找拥有成熟技术或技术底子的合作方，进行共同研发。
　　瞄准当下油田服务市场竞争激烈，部分国外或民营企业不具备整装竞标实力的现状，油生事业部创新合作模式，以市场换合作，通过