煤层气公司提升管理水平实践观察

建设能源强国赋能美好生活

“甲方领导力”是如何练成的

[中国石油新闻中心 2026-05-19]

5月12日，在位于山西临汾的大吉气田永和前线生产基地，作为甲方代表的中石油煤层气公司勘探开发建设分公司一级工程师，李小刚正在为产能建设地质团队及作为乙方代表的3家工程技术企业授课。2025年至今，煤层气公司勘探开发建设分公司已开展类似的乙方单位培训10余次，深受大家欢迎。

赢得乙方点赞的不仅仅是这种及时雨式的培训，还有甲方的“专业”。他们佩服的，不是甲方“管得严”，而是“懂得深”；不是甲方“派活多”，而是让人“干得明白”……

这支队伍凭什么赢得乙方的认可和尊重？他们口中的“甲方领导力”从何而来？记者走进企业，探寻答案。

领导力之源：“无人区”“驻井”守出的底气

煤岩气勘探开发，是油气领域公认的“无人区”。在这片地质条件复杂、存在技术瓶颈的“无人区”里，甲方躬身入局、扎根一线。

煤层气公司勘探开发建设分公司有一个传统：新毕业的大学生都要扎根井场，与乙方钻井工人同吃同住、同甘共苦，一起扛钻杆、处理施工复杂情况，在一线实践中积累经验、锤炼本领。

“你不在现场处理一次次事故复杂情况，不直接跟地层打交道，就不可能管好队伍。”钻井管理室主任杨朝博的话，道出了“驻井”的初衷。

他当年“驻井”时，一年80%的时间在井场，“在生活基地见不着人”成为常态。正是这种历练，让他快速褪去青涩，增长了才干。“原来一听卡钻心就慌，现在处理起来已是驾轻就熟。”杨朝博的经历，正是现场磨炼带来成长的生动写照。

据大庆钻探西部钻井分公司陕晋项目部经理赵显威回忆，2022年他初到吉深区块时，煤岩气勘探开发技术还未成熟。“当时能打出1000米水平段就觉得非常不错了，现在3000米水平段已是常规操作。”他坦言，这种质的飞跃，离不开甲方在井场上的日夜坚守。

“他们无论职级高低，都会‘驻井’。”赵显威说，“这种‘驻井’文化，让甲方对每一套地层的脾气都了如指掌——哪个层位易漏失，哪个层位易垮塌，泥浆性能该调到什么程度，钻压该控制在什么范围……这些写在书本上的文字，通过长期‘驻井’，已成为甲方无数次失败与成功换来的‘肌肉记忆’。”

2023年1月，吉深12-7平03井施工现场突发开泵憋泵险情。现场的甲方技术人员判断：如果泵无法运转，就无法固井施工，这口井很可能工程报废。

一开始大家把排量提到20冲，可循环不到10分钟，又憋泵了，只能一切重来。20冲、30冲、40冲……一次次憋泵，一次次重新顶通，一次次看到希望，又一次次陷入失望。

现场人员承受着巨大的心理压力。在15个昼夜里，甲方一直钉在现场，通过查看泵压值、泵冲数、井口返出情况，不断优化泥浆性能，和乙方一起调整、反复尝试，最终成功建立起正常循环。当看到泥浆液成功返出地面、碰压合格的那一刻，所有人悬着的心终于放下了。

身在一线，“知”也来自一线。这些源自一线实践的深刻认识，正在公司层面被系统性地传播与推广。

煤层气公司创造性提出“二元富集”“同生异构”“渗吸置换”“控压排采”“新质压裂”等一系列理论。这些理论并非仅靠文献推导出来，而是来自公司对现场第一手资料的敏锐洞察和对第一性原理的深刻思考。煤层气公司巧妙地将这些地质新认识融入日常管理，把生产会、技术座谈会变成“大型培训现场”，将复杂的地质理论转化为乙方团队能听懂、能执行的操作指南。

这些地质认识，让甲方有了“告诉乙方怎么干”的底气。从提出打煤岩气井3公里水平段目标时被质疑，到最终6.7天顺利打成，再到如今挑战极长水平段这一世界级目标，每一步都是用地质认识驱动工程技术突破的生动实践。“这些原创性的地质认识，是驱动工程技术进步的源泉。”勘探开发建设分公司经理王伟对此深有体会。

领导力之为：“精细尺”锻造高效与标准

在勘探开发建设分公司，每天下午4时的视频例会雷打不动。甲方与所有乙方钻井队队长、技术员线上沟通当天工况和参数变化。

“刚开始，这个会能开一个半小时到两个小时，全是暴露出的问题。”杨朝博坦言，“如今，十几支队伍依次汇报，二三十分钟就能结束。大家已经知道该怎么干了。”

每天的工作例会也是一场分享大会。会上，哪个乙方队伍的钻头好用，谁的泥浆体系适配性更强，谁的工具出现了问题，全部分享出来。

“在一些工区，各家多靠自己摸索。”赵显威说，“在这里，经验和教训都马上进行共享，大家取长补短，一起进步。”

更精细的是来自甲方的考核。每个施工阶段都有详细的技术考核指标，机械钻速、复杂时效等全部量化。“所有钻井参数都要根据实际情况优化调整。”勘探开发建设分公司钻井管理室二级工程师彭超说。

“在吉深区块，甲方仅针对开钻验收就有100多条具体要求。”赵显威坦言，“在这里，甲方会拿一张表，一条一条地对，达标才能开钻。”

在这张表上，验收标准细分为开工准备、设备设施、安全环保、技术质量、人员资质、现场管理等六大类别。从井架基础平整度、泥浆性能指标、防护设施配备，到应急预案完备性、岗位操作卡持证情况，甚至现场标识标牌规范、资料记录完整性等细节均有明确的量化要求，不达标绝不放行。他们不仅知道“该怎么做”，也知道“为什么这么做”。这种认知，来自日复一日的现场坚守。

末位淘汰制打通了精细化管理的“最后一公里”。从2022年至今，煤层气公司已累计淘汰设备不达标、技术能力不足的乙方队伍多达十几支。

“不是说你干得不行，而是由考核机制决定的，末位队伍必然会被淘汰。”彭超说。

淘汰的压力，倒逼乙方队伍升级换代。如今的煤岩气工区，乙方队伍全部换上了电动钻机，并按照最高技术标准配齐设备，全力以赴投入“赛场”。

“各支乙方队伍在这里同台竞技，不断提升能力、切磋共进。”长城钻探钻井一公司山西煤层气项目部经理余海波评价。“在这里干过的队伍，到别的工区也是‘香饽饽’。”西部钻探吐哈钻井公司陕晋项目部经理杨佳伟说。

“新队伍来了，不用再踩一遍我们踩过的坑。”煤层气公司副总地质师张雷说，“我们把教训变成教材，把经验变成标准，就是要让这份‘沉淀后的成果’成为推动煤岩气勘探开发的强大动力。”

领导力之新：“新引擎”驱动可复制的未来

煤层气公司在煤岩气领域所展现出的“甲方领导力”，并非只限于一企一域。其背后的核心逻辑，正突破区块边界，展现出可复制推广的强大生命力，为整个产业链的升级注入新动力。

——打破“总包困局”：让创新回归主导。

长期以来，工程技术领域存在一个隐性困局：在总包制模式下，乙方“能省则省”的成本导向，与甲方“提速提效”的技术需求形成结构性矛盾。正如甲方的一名管理人员所言：“省下的就是利润，谁会冒着风险尝试新技术？”在这种机制下，技术迭代缺乏内生动力，甲乙方容易陷入“甲方着急、乙方不急”的怪圈。

煤层气公司的破局之道，在于以“甲方领导力”重新定义“游戏规则”。今年正式启动的日费制改革，将合同关系从“交钥匙工程”转变为“按日计费、甲方主导”。这不仅是商务模式的调整，更是一次权责关系的深刻重构——甲方承担风险、主导决策、下达指令，乙方专注执行。

“这实质上是将甲方多年积累的地质认识、工程技术经验，转化为可操作、可复制的管理模式。”煤层气公司工程技术研究院党委书记王炜彬说。

——重塑甲乙方关系：从博弈到共赢。

在传统的甲乙方关系中，存在各种各样的博弈。煤层气公司却用行动证明：真正的“甲方领导力”，不是“压价、派活、考核”的单向管控，而是“赋能、协同、共创”的双向奔赴。

这种新型关系的构建，建立在深刻的利益共享之上：甲方通过技术培训、经验共享、现场指导等，帮助乙方少走弯路、降低试错成本；通过末位淘汰的倒逼机制和日费制改革，让乙方敢闯敢试，激发潜能。

赵显威的感触颇具代表性：“我与很多建设方有过合作，煤层气公司既严格又有人情味的管理，让人印象深刻。”

2025年6月，杨朝博在吉深1-8井驻井期间，发现钻井数据未达设计要求，当即要求班组按标准整改。井队则认为这只是微小偏差，若整改会耽误工期。

杨朝博连夜组织技术骨干进行现场复盘，逐项讲解数据偏差可能带来的安全隐患与质量风险，并优化操作流程。在后续施工中，甲方主动协调资源、靠前服务，为班组解决设备保障、工序衔接等实际难题，让乙方在严格规范中感受到实实在在的支持与关怀。

严在标准，严在执行，严在用数据说话；情在共担，情在赋能，情在共同成长。这种“严管厚爱”的管理哲学，让甲乙方变为事业共同体，真正实现了“一家人、一条心、一股劲、一起干”。

从“告诉乙方怎么干”到“带着乙方一起干”，再到“替乙方承担风险让其放心干”，煤层气公司为优化甲乙方关系提供了鲜活的实践样本。

更深远的意义在于，煤层气公司将管理触角延伸到乙方能力建设的薄弱环节。从要求乙方技术人员参加专项培训，到派遣甲方专家驻井指导，再到将自身经验固化为可推广的技术模板，甲方扮演的不仅是管理者，更是“教练员”和“赋能者”。在这里干过的队伍到其他工区依然得心应手，这一现象本身就证明：煤岩气战场已成为工程技术队伍的“练兵场”。

如今，在甲乙方的共同努力下，一口煤岩气井的钻井周期已缩短至30天左右，同比缩短40%以上；煤层气公司2025年新建产能贡献率从40%提升至52.89%，实现了效率与质量的双重飞跃。

从“甲方主导”到“甲方赋能”，从“一域突破”到“系统重塑”，煤层气公司用实践证明：“甲方领导力”不是管住乙方，而是成就乙方；不是控制风险，而是驾驭风险；不是守成守旧，而是先行先试。

这支在煤岩气“无人区”里淬炼出来的队伍，正向着下一个更高、更远的目标进发。（记者 高屾 通讯员 蒿亮 张宗超）