为了红色大地的碧水蓝天(图)
分析2014年跨国石油公司的业务结构指标还可以发现，天然气在公司油气产量中的占比继续提升。如果用油气当量比例来衡量这一变化，会发现一些很有趣的现象。以壳牌公司为例，2010年公司原油产量与天然气产量基本相同。2010年之后，这一比例逐年下降，2013年原油产量相当于天然气产量的90%，到2014年这一比例降至86%。壳牌发展天然气业务的传统看来并没有丢。其他四家公司的天然气产量占比也出现不同程度的提升。
严控资产负债率，遏制投资冲动成为普选。由于发展环境面临较大的不确定性，跨国石油公司在处理债务问题时普遍比较谨慎，严格管理，将负债率控制在低水平区间。BP自2010年以来，负债率一直处于下降状态，2012年以来公司负债率跌破20%，且一直持续至2014年。壳牌2014年年初发布盈利预警后对负债率问题更是高度重视，负债率由2013年的16.1%降至2014年的12.2%。雪佛龙的负债率2010年以来一直控制在9.8%至15.2%，2014年达到15.2%。道达尔的年报显示，公司在2014年的负债权益比为30%，该指标是净债务与公司权益的比率，资产负债率肯定低于这个水平。虽不能片面认为负债率越低越好，但是控制负债率是应对风险的有效手段，这一点是不可否认的。从几大跨国石油公司的表现看，他们都非常在意对负债率的控制。
重视技术创新，保持必要的科技投入。面临经济形势低迷，国际油价下跌，跨国石油公司在削减投资、降薪裁员的同时，始终不放弃技术创新，通过技术创新与高效率设备的应用提质增效，降低成本成为2014年跨国公司改进经营效率的重要手段。壳牌CEO公开表示，壳牌今后将继续保持研发的必要投资，以技术创新应对低油价的负面影响。BP始终在推广和应用它的地震成像技术、生产优化技术、EOR技术、油气运输技术，并将其视为公司的核心和特色技术。埃克森美孚公开表示，为了保障公司的储产量稳定，做好对常规和非常规油气资源的开发，公司需要持之以恒的技术创新。实际上金融危机爆发之后，经济形势急转直下，石油公司的决策者已意识到这个问题。今后随着具有新常态特点的全球经济和局势的变化，石油公司在科技创新方面，在科研体系的建设和完善方面，在科技产品的生产流程和机制管理方面会更加用心，更加在意。这一点在石油公司2013年和2014年的经营的点滴中就已经表现出来了。壳牌公司曾经宣称自己是所有大型跨国石油公司中科技投入最多的公司，不过从2014年的表现看，无论是投入的绝对规模还是科技投入强度（科技投入占公司年度销售收入的比例），壳牌都输给了道达尔。2014年道达尔科技投入达到13.53亿美元，高出壳牌1.3亿美元，科技投入强度是壳牌的2倍。
切实履行社会责任，贯彻可持续发展理念。尽管面临经营压力，跨国石油公司始终没有放弃可持续发展的理念，对社会责任的履行一如既往，重视自身在经济形势低迷时期的形象塑造。2014年五大跨国石油公司的各项社会责任指标总体继续向好。BP公司2014年排放的二氧化碳量为4800万吨，较2013年下降了70万吨。道达尔出台安全健康环境质量章程，呼吁全体员工认同公司核心价值，自觉将个人行动与公司行动、社会利益统一起来，实现和谐发展。2014年道达尔百万工时事故数量仅为1.3起，较2012年和2013年分别下降了0.5起和0.3起，保持了连续下降。
通过分析发现，各家公司基本上都提到了目前经济环境给公司经营带来的挑战以及公司有能力战胜困难的信心。坚持既定的投资优化和谨慎投资的思想依然占据主导地位。跨国公司将继续坚持资产剥离，BP就表示在2015年将继续剥离100亿美元资产。鉴于2015年经济形势的不确定性及油价持续走低可能性较大的事实，2015年跨国公司的发展战略仍将处于守势。（作者：罗佐县，经济学博士，能源经济学者）儀化厂副厂长卢克超说。
在废气防治方面，净化装置首先通过脱硫、脱水、硫黄回收等工艺，将尾气含硫量控制在ဲ အ
[中国石油新闻中心2015-04-16]我国大型油气管网基本形成，大规模、快节奏的能源管道建设渐缓，大型油气管道建设开始经历市场“寒冬”。在此不利情况下，管道一公司却使管道建设市场的“蛋糕”越做越大
3月3日，云南蒙自油库中标；3月11日，杭州桐庐段天然气高压管道工程中标；3月26日，冀中十县管网工程中标公示榜上有名。仅3月份，管道一公司成功承揽3个施工项目，市场开发效果显著。难能可贵的是，好成绩是在国际油价下跌、原辅材料价格上涨、利润空间压缩的背景下取得的。
在管道建设市场的“寒冬”下，如何保持效益稳定增长？管道一公司用多元化开发格局，回答了这个难题。
没有“大鱼大肉”吃什么——
重新找准市场定位
随着西气东输工程的启动，我国油气管道建设进入高峰期。10多年来，中亚管道、中俄管道、西气东输、中缅管道等大型管道工程相继建设，为管道建设企业带来巨大市场。施工高峰期，管道局投入百余个机组，开足马力，全负荷工作才能满足工期和施工合同的需要。大型管道工程单体项目工程量大、建设风险低、利润空间较大，对于管道建设企业来说，就像是“吃大鱼大肉”。
这两年，我国大型油气管网基本形成，大规模、快节奏的能源管道建设逐渐放缓，大型油气管道建设开始经历市场寒冬。
“大鱼大肉”少了，企业“吃”什么？
管道一公司深入分析市场后发现，当前管道建设市场是“一少三多”：国内大型整装项目越来越少，管道建设项目业主多元、业务多元、模式多元。随着国内大型油气管网基本建成，必然会带动下一级管网的全面建设。因此，省级燃气管网、LNG管道等单体工程量较小的项目将是未来的主要模式。而管道建设行业市场化程度越来越高，加之近几年油气储运设施建设速度加快，不断有新的竞争对手进入。其凭借较低的人力成本，以及管理和技术上的优势，抢占市场和盈利空间。要想生存与发展，管道一公司必须与社会竞争对手同台竞技，抓住这些利润空间小、单体工程量小的“瘦”项目。
为此，这个公司调整市场策略，由系统内转向系统外，在站稳中国石油内部市场的同时，瞄准中海油市场、省级燃气管网市场和LNG管道市场。
市场新“蛋糕”怎么吃——
构建多元化开发格局
面对省级燃气管网、LNG管道等单体工程量较小的社会管道市场，传统的市场开发模式已经无法适应这种市场格局的变化。管道一公司该如何吃下这块新“蛋糕”呢？
这个公司从高度、广度、深度、厚度“四个维度”创新市场开发工作，对市场开发工作方式、方法不断进行探索。
激励在建项目，滚动开发市场。公司将项目部纳入市场开发主体，将市场开发作为项目部的绩效考核指标，鼓励项目部主动开发市场。分布于西南、东北、东南等各个区域