工信部明确严惩油耗超标企业
[中国石油新闻中心2014-11-26]短短3年，在役管道里程增长2倍多，员工人数增长3倍多，油气销售收入增长4倍多，利润增长4倍多。创造这些喜人业绩的是年轻的西南管道公司。
人们不禁要问，一个刚刚成立3年的公司，是如何实现健康快速成长的？11月15日，记者采访了西南管道公司，公司提出的打好基础、练好内功、科学管理、实现健康快速成长的思路给记者留下深刻印象。
要健康成长，
就得扎扎实实打好基础
2011年11月25日，集团公司正式批准组建西南管道公司。当时，筹备组仅有3名成员：一位组长、二位副组长。经过半年多紧张筹备，次年7月11日，西南管道公司在四川成都正式揭牌宣告成立。
西南管道揭牌之初，只有随业务划转过来的600多人，高管层、中层及机关管理人员还不足50人，要担起集团公司赋予的在四川、重庆、云南、贵州、广西等西南地区油气管道建设协调、运营管理，以及管输油气销售业务的重任，困难不小。
面对人员少、队伍新、地理环境复杂、管道建设监管难度大，以及保安全、保运行、保投产任务繁重等困难，西南管道公司总经理常延魁有着30多年管道行业工作经验，提出“打基础、练内功、利长远”的管理思路。这一思路得到领导班子成员的一致赞同，公司上下很快形成共识：“公司要健康成长，就得扎扎实实地打好基础。”
搭架构、建制度，夯实管理基础。本着“集约、规范、务实、高效”的管理原则，在迅速搭建起公司、分公司、站队3个层面管理架构的前提下，将基础管理重点放在体系文件和制度建设上，对原有各项管理制度进行全面梳理，不合时宜的坚决废除，不完善的迅速修订，缺失的尽快制定。3年来，公司3个管理层面，先后废除150多个粗放型管理制度，修订100多个不完善制度，补充制定上百个有操作性的基础管理制度。同时，公司对现行的管理体系文件进行科学审核和梳理，修订和完善上百个条款，使体系文件更加务实管用，更具有西南管道特色。如今，科学规范的管理制度已经覆盖西南管道的各个层面，也深深地植根于广大员工心里。言行有规矩，工作有章程，办事有程序，事事有人管，在西南管道已经成为现实。
除隐患、定预案，夯实安全基础。针对西南地区山河多、雨水多、地质灾害多、安全管理难度大的特点，西南管道确定了“老线抓整治，新线抓整改”的隐患治理思路，花大力气对所有在役管道定期徒步踏勘，将排查出的所有隐患一一记录在案，对重大隐患随发现、随整治。3年来，仅老管线兰成渝就先后动火整治了上百个隐患，新管线中缅、中贵先后整改了上千处潜在隐患。在整治整改隐患的同时，对在役管道经过的每条河流、每座山梁、每处地质害危区，逐一进行甄别论证，逐一制定防危应急预案，做到有患必有案。预案制定后，进行反复演练，在演练中不断修正。
同时，公司成立12支维抢修队伍，选配400名专业维抢修人员，配备了先进的维抢修设备。这支招之即来、来之能战、战之能胜的维抢修队伍，成为安全预案真正能应急的关键保障。
仅去年，公司就成功应对了“4·20”雅安芦山大地震、“7·9”石亭江百年洪峰、“8·22”定西强烈地震、“12·1”简阳山体滑坡等多个重大危害的严峻挑战，确保了在役管道的安全平稳运行。
抓培训，提素质，夯实队伍基础。针对员工来自不同单位、业务能力参差不齐的特点，公司出台一系列强化业务和技能培训的举措，掀起在职培训高潮。近两年，公司举办处级干部培训班4次，站队长培训班5次，使在职各级管理人员受训率超过90%。对于一线员工，除了必要的请进来、走出去常规技能培训外，还要求各级领导干部带头授课。员工缺什么，培训就讲什么。很快，上到公司总经理、党委书记，下到各基层站队长，纷纷走上讲台。两年来，公司层面组织的各类员工培训75次，受训人数1870人次；分公司层面组织的各类员工培训390次，受训人数5760人次。常态化、重实效的各类培训，使公司队伍的整体素质明显提升，不仅及时解决了公司成立之初人力不足的问题，而且为公司健康快速成长储备了充足的人力资源。
随着一系列打基础措施的落实，3年来，公司管理水平不断提高，员工队伍整体素质持续提升，安全管理基础逐步夯实。现在，公司不仅扭转了成立之初困难多、问题多的被动局面，而且呈现出生机勃勃的快速发展势头。
要快速发展，
就得实实在在练好内功
西南管道领导班子认为，企业要稳健快速发展，就得实实在在练好内功。企业的内功，更多地是由企业文化所引领，由团队务实高效的作风所体现。
基于这种认识，西南管道成立之初，就把传承和弘扬中国石油的优良传统和核心文化作为培育自己务实高效作风的切入点。
西南管道揭牌时，并非白纸一张。它是在整建制划转管道公司兰成渝分公司、兰州分公司、昆仑利用广西管网公司、中贵线在役段，以及西气东输广南支干线广西段的基础上组建而成的。西南管道组建后，为了确保在两年内中缅天然气管道全线、中贵线全线、兰成原油管道，以及贵州管网、广西管网等多条支线如期投产，不得不在短时间内迅速组建队伍。
“面对这样一个人员来自五湖四海、业务区域分散的新公司，公司班子倍感压力。”西南管道公司党委书记许强介绍说，“当时，我们必须用中国石油的核心文化整合队伍的思想，凝聚队伍的力量。”
于是，公司班子很快确定了新公司的文化战略定位：必须传承中国石油优良的大庆精神铁人精神，秉承“爱国、创业、求实、奉献”的核心理念，恪守“奉献能源，创造和谐”的企业宗旨，牢记“社会、经济、政治”三大责任。在传承的基础上，提出“科学管理、创业创新、安全第一、以人为本”的管理理念，力争把公司打造成为国内一流的集约化经营、专业化管