普光气田：推行项目经理责任制 节资1.29亿

　　[中国石化新闻网2014-04-03]3月28日，普光气田送班车驶入达陕高速公路普光收费站，迎面看到气田科技展览中心主体工程初具规模，这是普光分公司实施项目管理以来动工建设的第14个项目。“目前我们已完成项目进度的40%，正按照计划稳步推进。”该项目现场执行经理、普光分公司工程管理部抢维修管理科科长魏建华说。

　　气田投产后，以管理增效为核心，普光分公司实现从粗放式管理到精细化管理的转变，积极创新项目管理模式，优化项目管理流程，推行项目经理制，明确项目经理的责、权、利，签订项目承包协议26份，完成9项，节约投资1.29亿元。其中，5个项目提前完成，节约工期共计172天，质量、安全环保、合同指标均超过承包协议书要求标准。

　　在建设一流气田的过程中，降本增效是普光分公司管理的“主旋律”之一。今天的投资就是明天的成本，辩证地看，今天的明智投资也是明天的效益保证。“好钢用在刀刃上”，为使投资最省，效益最好，普光分公司转变投资管理模式，投资以效益为中心，挑选“汁多味美”的好项目向集团公司申报，列入投资实施的项目需提供上级审查通过的方案，并有量化的各项效益指标，以提高投资回报率。

　　好的项目需要好的团队去实施。近年，普光分公司采用项目承包方式，推行项目经理负责制，项目前期论证阶段明确项目经理，实现定方案和实施方案是同一人。同时，普光分公司整合资源，将项目管理责任集中化，由项目经理统一协调管理，将项目设计的有关人员“捆绑”在一起，形成合力，减少了多余的管理环节，避免出现管理混乱的情况。

　　项目设计是牵一发而动全身的工作，设计图纸与现场施工差异是导致工作量增加的重要因素。“磨刀不误砍柴工”，强化工程项目方案论证极为重要。在气田项目论证中，项目承包组第一时间介入，手持“放大镜”审查各个环节，把问题解决在显现之前。在陈家坝大桥工程施工中，项目责任单位发挥现场经验丰富的优势，在工程项目方案论证时，多次组织踏勘现场，确保设计人员熟悉现场实际情况，在图纸审查中提前考虑施工中可能存在的问题，在设计中加以优化，杜绝了设计漏项，避免施工过程中“半路杀出程咬金”，最终实现提前123天完工，节约资金138万元。

　　物资到货延迟经常在工程建设中“拖后腿”，导致工期紧张，进而影响工程质量。普光分公司各项目承包组对项目物资采购明细清理，提早落实物资采购总量，避免漏采、错采现象。能否按计划时间到货，可以决定整个工程工期是否延长，物资供应时间的把握，对于工期控制至关重要。在天然气净化厂克劳斯炉攻关改造项目中，承包项目组派专人到厂家催促生产进度，提前与运输部门联系，做好大件运输准备工作，确保在进入安装工序时，设备能及时到达现场。

　　普光分公司对项目管理中工期指标、质量指标、安全环保指标和费用指标有明确赏罚制度。例如，工程结算费用与承包费用对比，节余按照节余额5%奖励，最高奖励金额10万元，如果超支将扣除管理组成员的绩效工资。普光分公司项目管理办公室负责人说：“项目管理考核最大限度激发了员工的能动性，让人人肩上有责任，干好干不好不一个样”。