精益管理打造高效运转新生态

  胜利石油工程公司构建精益管理运行体系，推动精益管理向全业务流程延伸，实现进一步提速、降本、增效
  [中国石化新闻网 2025-03-28] 胜利石油工程公司2024年实施88个精益管理课题，累计降本增效超亿元。今年3月，该公司正式发布“非流水线工程精益管理模式”，在去年试点基础上形成了标准化、可复制、可持续迭代的精益管理模型。
  为破解石油工程项目管理“一张网”难题，进一步提速、降本、增效，胜利石油工程公司在精益管理上下功夫，全面推动精益管理从基层末梢向顶层设计扩展，从主营业务向后勤辅助领域延伸，成功打造石油工程高效运转的新生态。
  思想破冰：理念引领精益管理新方向
  石油工程项目分散，生产场景复杂多变，犹如“一张网”，与常见的制造企业流水线作业“一条线”形成对比。这张“网”既意味着巨大的管理创效空间，也意味着稍有粗放管理就会导致效益大量流失。
  自2023年起，胜利石油工程公司从“精益管理与石油工程行业有机结合”方面进行探索。编制《精益管理工作运行方案》，搭建“公司+各单位”两级精益管理运行架构，组成以公司精益管理领导小组为中心，以精益管理工作专班、各单位推进组、课题组为骨干的协同“作战部”。
  在精益管理理念引领下，公司从“点”开始，寻找“出血点”“梗阻点”和“浪费点”。黄河钻井总公司总结提炼多项精益管理经验做法；管具中心选拔22名一线员工成为精益管理员，实现基层班组精益管理人员覆盖率95%；海洋钻井和井下作业共同实施船舶一体化运营和码头资源共享等优化措施，累计降本增效1388万元。
  行动破题：试点运行精益管理新路径
  近年来，该公司经营压力不断增大，如何用更低成本、更高效率实现资源配置最优化，成为亟待解决的问题。
  井下作业公司是胜利石油工程公司最早启动精益管理实践的单位。2023年以前，公司电驱压裂设备的搬迁平均耗时12.5天，设备故障、工序协同不畅等问题影响了施工时效。试点精益管理之初，员工发现“吊装作业缺乏统一规划和高效工具”“场地布局和设备摆放不合理导致部分作业无法同步开展”等问题。
  井下作业公司副总工程师兼压裂技术中心党委书记朱庆胜介绍，精益管理为公司提高压裂运行时效提供了系统化改善措施。钻修、试油通过模块化搬迁、优化施工工艺，生产时效提高20%；压裂通过创新“高压软管连接模式”，减少连接点60%、降低成本50%。
  2024年，公司各单位探索构建了符合自身特点的精益管理运行体系，公司整体运营效率显著提升，钻井周期、复杂故障时间等关键指标在石油工程板块钻井、作业两大专业考核中均排名第一。
  发展破局：全面构建精益管理新生态
  今年以来，胜利石油工程公司重点推动精益管理从“点”向“面”延伸，从生产环节向全价值链拓展，从基层向顶层设计深化，形成可复制、可推广的经验，全面构建系统性、协同性、可持续的精益管理体系。
  目前，公司通过总结提炼“非流水线工程精益管理模式”，建立了效益评估、考核激励、典型引领、人才发展等配套机制，通过网站、简报等多种形式，搭建经验交流平台，持续提炼总结优秀实践案例。
  下一步，公司将继续构建全方位、全层级、全链条的精益管理2.0模式，重点在技术、物资、装备、市场四大业务领域创新构建精益管理模式，加快精益管理数字化转型。“以重点成本费用优化管控、主要难点堵点攻坚破解、关键业务领域管理升级为突破口，推动精益管理全业务流程延伸。”胜利石油工程公司总经理、党委副书记舒华文说。
  “传统的精益管理研究通常关注离散型制造业中的流水线作业，而以石油工程为代表的离散型制造业非流水线工程是精益管理学术研究与实践探索的前沿方向，该模式定义了非流水线工程的关键特征，开创了精益管理在新领域的新范式。”天津大学管理创新研究院精益数字化研究中心主任牛占文评价道。