吐哈油田井下公司开源节流降本增效探析(图)
[中国石油新闻中心2015-03-26] "红台区域年预计压裂工作量80井次，每井次平均液量1000立方米。罐车运输价格为干线价0.448元/吨、支线价0.534元/吨……"3月24日，吐哈油田井下公司生产运行科就红台建七角井临时配液点进行经济效益分析：在修建配液点后，年可节约罐车拉运成本549.8万元，节省过路过桥费102万元，每井次节约运输时间4小时，生产时效提高50%。
这是吐哈井下公司管理增效的一个缩影。2014年，面对成本缺口大、措施投入多等实际，这个公司以经济效益为中心，抓细节、找漏洞、促管理、提效益，全年实施开源节流及降本增效项目23个，实现管理增效1559万元。
吐哈井下精细管理后利润与收入对比图
从岗位抓起，点滴入手营造全员精细管理氛围
2014年年初，井下公司动员各单位和员工公开申报精细化管理项目，编制实施计划，通过全面梳理价格体系、优化生产运行模式、加强物资管理等举措，持续推进精细管理，实行全过程控制。
"我们实施全面预算管理，压缩材料费等成本及五项费用，确定了预算在2013年的基础上下浮16%的目标。"井下公司计划经营科科长龚玉斌介绍。有了目标指引，各单位面对人工、材料等成本刚性增长的经营压力，进行全要素分析，查找控制成本和挖潜增效的关键点，将控制成本、挖潜增效的目标及任务分解到班组、落实到岗位，形成了从点到面、由线成片的精细化管理格局。
与此同时，井下公司还开展"我为降本增效献一计""挖潜增效，人人争先"等活动，动员全体员工身体力行降本增效。压裂酸化研究所攻关低伤害压裂液技术体系，完成了高效交联剂的室内试验，在保证挟砂性能不变的前提下可使胍胶加量由0.40%下降至0.25%。信息中心自主开发建成了井下办公软件平台，覆盖了生产运行管理、安全监督管理、员工信息管理等业务范围，大部分业务实现了无纸化办公。玉东区域压裂用水一直使用罐车从生活点拉运，为保障压裂液配液连续性及前线队站生产用水及时到位，井下公司在玉东增设10具储水罐，实现一次性配液800立方米，备水效率提高2倍，平均每口压裂井减少2到3小时等停时间，大幅减少了罐车拉运费用。
从短板抓起，机制入手建立科学严谨的考核体系
科学严谨的考核既能发挥薪酬激励作用，体现奖勤罚懒的分配机制，更能培养员工良好的价值取向，激发员工多劳多得的工作热情。
井下公司针对生产组织等、慢、停的运行节奏短板，生产部门靠前服务，现场指挥。2014年年初，井下公司修订《内部绩效考核及管理办法》，一线队伍经营考核侧重于考核收入，收入指标占50%，成本和利润各占25%，引导一线队伍提高工作时效，增加经营收入。二线队伍经营考核侧重于考核成本，成本指标占经营指标的50%，利润指标和收入指标各占25%，促使二线单位进一步控制成本。考核期内未完成经营类考核指标70%的单位不予兑现绩效奖金，员工个人考核期日平均工时不足本队全体员工日平均工时70%的员工则不予兑现绩效奖金。
正是摒弃了经营考核"一刀切"的模式，强化对管理弱项的考核，在成本管理较好的一线单位加强创收考核，在成本管理较差的二线单位加强成本考核，月考核、季滚动、年底总兑现，使压力层层传递，转变为降本增效的动力。
新出台的绩效考核管理办法，激发了一线员工创效的积极性和导向性。生产管理部门与区域分公司、作业队统筹协调，实现了玉东区域标准化搬迁；针对工具常规物资拉运路途远、给现场作业工序衔接造成困难等问题，机关部门靠前管理，建立区域工具库房点；为方便压裂施工的连续性和降低车辆往返的安全风险，通过与现场协调，压裂车辆就地就近存放，尤其对冬季大型搬迁，技术难度大、工艺要求高等复杂施工，统一协调，做到日落实、周计划、月排序。一年来，这个公司生产运行时效达到91.78%，比上年提升1.2%。
从源头抓起，细节入手逐步提升管理增效能力
企业的"终极目标"是争创好的经济效益，力求使效益最大化。井下公司将合同的规范运作作为控制支出管理、降低运行成本的源头，从基础工作入手，重点做好项目内容的评审，确保内容完整、准确，不断推进合同管理工作制度化、标准化、规范化，有效规范了交易行为，降低了交易成本和风险。同时做好询价、比价及预算审核工作，确保以最低的费用完成既定工作。
井下公司在油田率先设立合同监督岗，调整修改管理流程，进一步加强过程控制和效能监察，确保合同项目质量，全年审核支出类合同96项，降低率达13.6%，通过询价、比价及预算审核，综合价格比上年下降2.6%。
在努力实现开源的同时，井下公司高度重视节流。由于油、水、电、气消耗占变动成本的13.8%，公司将这些作为节流的关键环节。为进一步降低能耗，促进能源管理上水平，井下公司变公司考核为分公司考核，层层监督，在员工公寓安装远程智能抄表系统，推行定额有偿使用制度，实时监控用水、用电情况，增强员工节能节水意识，全年能源消耗总量较油田下达考核指标下降0.08%。