中国石油集团2026年全面深化改革推进会发言摘登
深化改革强动能奋楫争先谱新篇
[中国石油新闻中心 2026-04-21]
编者按：近年来，集团公司党组坚决贯彻落实党中央、国务院关于全面深化改革的重大决策部署，系统谋划、高位推动，改革深化提升行动实现圆满收官。4月15日，中国石油集团召开2026年全面深化改革推进会，对高质量完成全年改革任务进行再动员再部署再推进。会上，4家单位、2名个人作典型经验发言，现将发言内容摘登如下。
“十四五”及2025年全面深化改革工作成效》》》
“十四五”以来，集团公司实施了一系列战略性、深层次、全方位的重大改革举措，取得了一批标志性、突破性改革成果，引领保障了公司高质量发展阶段性目标如期实现、世界一流企业建设迈出新的坚实步伐。
一是具有中国特色、石油特点的现代企业治理体系基本成熟定型。
推动党的领导有机融入公司治理各环节。
聚焦“世界一流”目标，不断完善“六大体系”，有效提升“七种能力”。
明确了“四个坚持”兴企方略和“四化”治企准则。
二是产业体系转型升级跑出“加速度”。
加快构建“油气热电氢”“炼化生精材”产业格局，系统布局“7+4”新兴产业和未来产业。
油气业务“三个1亿吨”格局巩固发展。
建成投产广东石化等一批标志性转型升级重点项目。
双线布局可控核聚变，新兴产业、未来产业蓬勃发展。
三是高水平科技自立自强成果丰硕。
系统推进科技创新体制机制改革。
五方面一体化布局建设国家战略科技力量。
推进三个原创技术策源地建设。
组建运营日本、德国等5个新型研究院。
四是管理体制和组织体系实现全面重塑。
组建四大业务板块（子集团）。
完成油气新能源、炼化新材料等专业公司事业部制改革。
压减总部部门25%。
五是企业发展的动力活力得到深层次激发。
市场化经营机制加快建立并深化落实。
与“十三五”平均水平相比，全员劳动生产率增长近1倍，净资产收益率增长约3倍，经济增加值（EVA）增长约36%。
员工群众获得感幸福感安全感明显增强。
靶向发力建设世界一流大油气田
塔里木油田公司
塔里木油田靶向破解三项制度和未上市业务体制机制障碍，推动全员劳动生产率“六连升”，油田成功入选国资委建设世界一流专业领军重点企业。
全过程加强组织领导，筑牢改革攻坚的“四梁八柱”。下好顶层设计“先手棋”。部署8个方面205项改革任务，着力构建与世界一流大油气田相匹配的体制机制。打好统筹协调“组合拳”。油田公司主要领导挂帅，成立专项领导小组和5个工作专班，建立“日跟踪、周报告、重大事项即时协调”机制。用好督导交流“指挥棒”。对照改革任务清单，一手狠抓“进度条”、一手严把“质量关”，推动标志性成果落地，提炼典型经验在国资委、集团公司交流。
纵深推进三项制度改革，激发价值创造的“一池活水”。在完善“三能”机制上下功夫，切实让实干者得实惠、有为者有位、优秀者优先。树立“能者上、庸者下”的鲜明导向。在全油田公开招聘技术总师类岗位，在科研单位和采油气管理区推行全员竞聘，建立专业技术人员年度考核排名后20%重新竞聘制度，真正把“下”的压力转化为“干”的动力。构建“干好干坏不一样”的分配格局。全面推行工资总额管理和岗位价值评估，建立与全员劳动生产率挂钩的联动机制。加强科研核心骨干甄选激励，关键核心科研人员收入增幅超20%，拉开收入差距，同级岗位价值系数最高达2倍。搭建“以岗定能、能岗匹配”的成才阶梯。建立“上岗要认证、在岗要赋能、晋级要达标”的标准化培训体系，强化积分制培训和能力评估。
攻坚未上市业务改革，打造解决历史顽疾的“示范标杆”。率先实现未上市业务“无生产经营性业务、无管理机构、无从业人员”目标。“起底式”全面清产核资。创新“八步溯源工作法”，建立完善“电子+纸质”双档案，形成了可复制的问题清查操作指南。“闭环式”构建长效机制。对土地及资产等开展坐标标记与信息核查，全覆盖建立数字化管理台账，深入开展资产分类评价，持续清理低效无效资产。
志存高远打造卓越智能工厂
兰州石化公司
兰州石化持续深化业务职能优化调整，构建协同高效组织体系，以数智发展、改革赋能推动企业核心竞争力提升，为“再造兰州石化、再创企业辉煌”提供坚强保障。
改革破局，聚焦发展攻坚，高质量收官改革深化提升行动。聚焦提质增效、亏损企业治理及未上市业务改革，实行差异化考核，与每月生产经营创效保持同步，做到贡献与收入对等。系统部署改革任务、落实措施、完成标准，建立督办通报机制，强化动态跟踪与考核评估。乙烯改造项目进入纳规核准关键环节，智能化工厂核心架构基本建成，取得国家智能制造成熟度“四级”认证，未上市业务实现本质扭亏，企业发展活力全面激发。
改革赋能，优化组织体系，全方位构建协同高效管理体系。优化组织架构设置，统筹职能职责配置，整合公共事务中心、企地协作部，将档案中心划入公共事务中心，构建起“专业团队监管指导+服务商具体运营”模式，实现管理与运行效能提升。持续压减机构定员，坚持组织体系优化与业务调整联动，及时核减关停并转装置，同步退出业务所涉机构及定员，根据公司大工种、星级工培养进度，持续优化岗位设置。稳步推进班组整合，大力实施“强班组”行动，采取“先试点再推广”模式，选取橡胶部等开展6人以下小班组整合试点、精细化工部甲乙酮区域大横班模式试点，引导基层单位主动整合，劳动效率与资源配置效率显著提升。
改革领航，深耕数智建设，全维度打造炼化行业标杆工厂。以智能生产改革构建全流程智能化运营体系，深挖中国石油昆仑大模型价值，开发炼化生产、工艺优化等专业智能体，推进数字孪生工厂建设，建立覆盖主要核心装置的毫米级精度三维模型。以智慧管理改革打造数据驱动决策中枢，优化扁平化管理体系，建立三级数字中枢，力争2027年前完成全业务流程标准化，2028年实现AI辅助决策全覆盖，2030年建成一体化决策平台。以绿色低碳改革为抓手建立全链条碳管控体系，加快碳足迹精准追踪，研究能碳双控改革方案，实现三级能耗计量，推进能碳协同优化，实施屋顶光伏项目，提高绿电占比。
以系统性深层次改革提升治理效能
渤海钻探工程公司
渤海钻探蓄力攻坚风险合作业务归核化、管理体系改革，以系统性深层次改革为抓手，全面推进公司治理体系与治理能力现代化。
抓实“三个聚焦”，高质量完成风险合作业务归核。聚焦事前评估，全面开展前置评估，抓好政策解读和舆论引导，以精准研判为改革托底。聚焦对症施策，同步编制《人员安置清单》《业务交接清单》等，明确实施路径，压实责任主体，做到一人一策、精准疏导。聚焦督导问效，建立督导问效机制，紧盯评估发现的问题、基层反映的难点，确保所有任务不遗漏、最终结果不打折。
坚持“三个导向”，高标准推动管理体系改革。在完成上级归核化重组基础上，通过“三个导向”找准改革重点。坚持问题导向，针对管理层级多、市场响应慢问题，深化事业部制改革，优化调整市场管理模式；针对总包项目参战单位各自为政、项目管理粗放问题，持续优化阿米巴生产组织模式；针对内部协同不畅、资源价值未充分释放问题，深化内部市场化改革，出台内部结算价格体系。坚持需求导向，顺应赋能型组织改革需求，深化“三项制度”改革，压减机关部门、二级单位，精简岗位设置；顺应核心竞争力提升需求，构建科技管理新生态，实行“揭榜挂帅”，推行模拟岗位分红激励政策；顺应业务转型升级需求，抢滩布局压缩空气储能等新能源市场，“第二增长曲线”加速成型。坚持目标导向，以建设“数智渤钻”为目标，推出“井场决策中心”等自主产品，首家数智钻井公司投入运行；开发地质工程一体化远程智能支持平台，工程地质异常、复杂预警及时率达100%。
健全“三个机制”，高水平保障改革发展行稳致远。通过“三个机制”保障集团改革部署和内部改革任务落地见效。健全高效领导机制，构建“主要领导挂帅、分管领导主抓、责任部门承办”的压力传导机制，打造高效协同的“指挥部”。健全协同融合机制，将改革目标深度融入“公司治理体系、价值创造行动、三项制度改革、提质增效工程”四个方面，为改革提供清晰的“路线图”“时间表”。健全持续提升机制，推动改革举措在实践中持续迭代、成效不断显化。近年来，创新体制机制类改革成果20余项。
推动油气联合营销改革试点落实落地
福建销售公司
福建销售精准把握“联合营销”定位，聚焦“融合、协同、共享”发展，全力推进改革试点，经过3个多月的运行，公司规模性指标同比大幅提升，经营质效显著向好，改革取得阶段性成效。
聚焦“融合”发展，“一盘棋”凝聚力显著增强。坚持把“融合”摆在首位。推进体制融合，构建“企业本部+专业事业部+地市公司”组织架构，整合岗位，理顺权责，机构优化与业绩考核一体协同，提升组织效能效率。推进机制融合，围绕放权赋能，系统完善100余项制度，打通200余个油气运行流程，形成“权责事项”“授权管理”“授权负面”三个清单，初步构建起一套深度融合的管理机制。推进思想融合，牢牢把握“联合营销”主线，把“在改革中融合”理念贯穿于工作始终，通过举办公司高质量发展大讲堂等系列活动，不断推进思想和业务互促融合，确保改革期间公司业务“零断档”、运行“零事故”、整体“零舆情”。
聚焦“协同”发展，“一张网”控制力显著增强。坚持把“协同”贯穿其中。战略规划与投资发展一体协同，围绕福建销售公司综合能源服务商定位，高质量完成“十五五”发展规划编制，公司油气电非业务发展思路、发展路径、协同方法更加清晰明确。市场导向与快速响应一体协同，发挥营销核心小组作用，解决多业态运行中的难点堵点，初步建立了一套高效的运行和决策机制。生产运行与资源运作一体协同，发挥成品油地市公司属地、人员优势以及天然气资源优势，全面推进各县区天然气业务发展，促进油气主业从“拼接”向“联结”发展。
聚焦“共享”发展，“一股绳”增长力显著增强。坚持把“共享”落到实处。共享政府资源，收拢集团公司在闽资源，捏成“一个拳头”，积极拜访省市主要领导及相关部门，协调解决多个历史遗留问题，促成项目获批，实现集团公司在闽利益最大化。共享客户资源，构建全品类客户开发维护体系，通过一体化开发相互引流实现重点客户转介，有力推动油气电非业务快速增长，实现主业与非油气品牌双向赋能、协同增值。共享内部资源，挖掘内部人财物潜力，加大培训力度，打造平台，努力提升中国石油在闽行业发展中的话语权。
打好油气田未上市业务改革攻坚战
油气和新能源公司党委委员、未上市事业部总经理 李仲
2024年以来，我在油气和新能源公司党委的正确领导下，在总部部门的悉心指导下，组织油气田企业聚焦未上市业务“瘦身健体”和“自立自强”两个方向，推动油气田未上市业务结构性重塑、系统性提升，一批深层次矛盾逐步化解，总体经营状况持续向好。
沉下身子摸实情，在“分类施策”中找准靶心。坚持把深入调研、精准分析作为改革破题的第一步。带队全覆盖深入相关油气田调研，组织系统搭建未上市油气田经营管理数据库，为改革决策提供可靠支撑。摒弃“一刀切”思维，组织对多个二级机构、财务核算单位进行全面梳理分析，将生产经营性单位划分为“可发展、控制发展、剥离退出”三类业务，总结各类业务共性特征与不同单位差异化特点。坚持“一企一策”“一业一策”，分类研究下一步改革方向，回答好“该不该留、往哪发力、如何转型”三个核心问题。
啃硬骨头调结构，在“瘦身健体”中增强活力。一抓到底加快改革步伐，推动业务“精而简”。对储气库、油气开发等上游主营业务，密切沟通衔接，推动完成3家油气田储气库合资合作，提升了股份公司天然气保供能力。对供电、通信等业务，提出“剥离低效资产再实施回购、确保投资收益率达标”的要求，通过回购实现与主业一体融合。坚持集团利益最大化，主动与重组专班组长单位沟通，组织油气田在剥离低端业务、分流富余人员后，推动钻探、装备、工程建设等业务跨板块重组。
打破藩篱闯新路，在“自立自强”中激发动能。未上市业务必须增强自身“造血”功能。引导未上市企业破除“等靠要”思想，结合富余人员实际，聚焦“油气热电氢”产业链补链强链，以时间换空间最终实现未上市企业经营性业务退出。科学分析上游业务“有岗位无人干”“有岗位干不了”“岗位分布不均”三个矛盾，多措并举分流富余用工。组织企业依规开展资产减值，加大闲置资产盘活利用，逐步实现经营性业务扭亏、非经营性业务减亏。
改革破局助力装备制造业务高质量发展
昆仑制造公司合规管理部总经理 孙王敏
从改革执行者、亲历者的角度，我交流一下近年来的工作心得。
完整准确执行集团战略部署，聚力推动深化改革工作落地见效。昆仑制造正处于扬帆起锚、决胜开局的关键节点，应着重实施以下改革举措：一是清晰谋划装备制造业务改革发展战略。明确“三新四化五协同”改革发展方向，形成“13345”总体发展思路，凝聚昆仑制造“十大共识”，逐步建立起装备制造业务发展四梁八柱。二是全面构建以事业部制为基础的矩阵式管理架构，形成4个专业事业部与6个职能部门协同互补的组织体系，推动业务实现专业化管理、一体化统筹。三是持续激发机制改革创新活力，开展“搞活机制、激发动能”改革专项行动，推动双合同管理、阿米巴经营等改革工具在所属企业应用尽用。
深入谋划业务重组整合，以专业化管理增强核心竞争力。昆仑制造自成立伊始便将供给侧结构性改革作为深化改革工作的主攻方向之一。持续深化内部业务重组，完成钻完井、专用管业务优化整合，统筹推进螺杆钻具等业务专业化重组。补齐炼化装备短板，推动将兰州石化无锡富士仪表、大庆石化机械厂重组到昆仑制造，构建起涵盖动静设备及仪器仪表的炼化装备产品体系。强化产业链内外部合资合作，成立中油钻头等公司，通过资本运作手段，快速补强产业短板，集聚产业发展潜力。
推进科技创新、数智转型领域深化改革，增拓业务发展“第二增长曲线”。以体制机制改革深度赋能科技自立自强。高标准谋划、高质量建设中国石油装备制造创新中心，构建以市场为导向的科研创新机制，加快形成“创新中心+工程材料研究院+企业研发机构”立体式创新格局。积极布局链接雄安新区创新资源。以数智转型驱动发展模式创新。成功申报工信部国家人工智能赋能新型工业化“锻长板”链主企业，推动人工智能技术在端侧设备深度集成与原生嵌入，加快建设工业互联智能装备生态圈，依托昆仑大模型打造6个示范应用场景，将AI深度融入装备制造各环节。