从“中沥样本”看“混合所有”
[中国海洋石油报2014-08-29] “中海油36-1”沥青铺上长安街。记者张远高摄
山东省滨州市黄河七路817号国旗旁，分别印有“中国海油”和“滨化集团”字样的两面旗帜随风而动，三面旗帜背后的这座办公楼正是中海沥青股份有限公司（下称中沥公司）所在地，这是一家股份制企业，中国海油和山东省滨化集团有限公司（下称滨化集团）是它的两个最大股东。
过去的十余年，这家由央企、地方国企、民营企业共同出资组建的企业已晋升为国内高端沥青市场的翘楚，它生产的“中海油36-1”沥青铺上了“神州第一街”长安街、首都机场、京沪高铁、巴西世界杯主场馆，一跃成为国内外重大建设工程的“宠儿”。
一家占地仅600亩、地处内陆省份的小炼厂，是如何在迅速占领国内市场后，继而走向国际市场的？一切待解之谜，和十八届三中全会后热议的一个词紧紧联系在一起——混合所有制。
机遇——资源与厂家对接
上世纪90年代，山东省地方炼厂快速发展，大小炼厂超过20家，但多数炼厂规模较小，靠国家分配炼油指标生存，滨化集团石化厂就在其中，其当年的炼油能力仅为15万吨/年。
当山东省小炼厂兴起之时，在渤海湾，中国海上最大的自营油田绥中36-1建成投产，这个被誉为“命根子油田”的自营油田承载了渤海油田近1/4的产量。不过，原油品质却成了绥中36-1油田的一大心病，这里的原油属重质稠油，炼制成品油性价比较低，在国际市场不被看好，销路难以开启。但在另一个市场，它的优势却凸显出来：绥中36-1原油含蜡量少，具有理想的流变性能，与石料结合能力强，抗老化性能强，是加工沥青产品的首选。
绥中36-1原油进入市场后，在中国海油与炼化企业之间存在着一种现象：海油拿着资源（绥中36-1原油）找下家，炼厂想尽办法找资源。由于绥中36-1原油不在国家统一调配范围之内，所以，中国海油与当时的沥青生产企业一拍即合，滨化集团石化分厂成为最早加工绥中36-1原油的厂家之一。
虽然地方炼厂在山东省如雨后春笋出现，但前途却不甚明朗：受资源、政策等因素影响，各炼厂发展不温不火，难以摆脱“小作坊”式经营。1999年，十五届四中全会通过《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，提出调整和优化企业资产负债结构，并要求在2000年进一步加大企业破产、关闭力度，为第二阶段国有企业改革指明了方向。
这一轮改革，对于山东省的小炼厂来说犹如晴天霹雳，滨化集团石化分厂同样骑虎难下：要么关闭，要么并购重组。“绝地逢生，改革让公司迎来了机遇，”中沥公司副总经理张东春回忆道，“绥中36-1油田产量逐渐递增，中国海油急需拥有自己的炼油厂，我们厂当时在山东省排名第二，且之前的地方国企“血统”也让它成为中国海油理想的合作对象。”
借水行舟，合作一蹴而就。2000年，以滨化石化厂的常减压Ⅱ套装置资产为基础，中国海油、山东省滨化集团、北京天地乐工贸有限公司、北京京胜工贸有限公司共同出资成立中沥公司，其中，中国海油和山东省滨化集团为最大股东，分别持股43%和37%，后经股权转让，中国海油持股增至51%。
转型——从“大车间”到现代企业
中沥公司成立后，面临的一个主要问题便是如何规范、完善公司的整体管理模式，建立、健全现代企业运行机制。
“与其他地方炼化企业相比，公司虽在专业上存在一定优势，但依然没有摆脱地方企业的毛病。”诚如张东春所言，改革前的滨化集团石化分厂与其他地方炼化在设备、安全、技术方面的管理模式差异不大。“没有一套完整的内部管理架构，就是一个‘大车间’。”
“大车间”式的架构弱点显而易见，其随意性较强，缺乏整体意识。在这种模式下，滨化集团石化分厂的生产车间几乎与市场、财务等部门脱节，如遇风险，很难控制。
经过四年的磨合，2004年，中沥公司正式分属中海油气开发利用公司整体管理，中国海油委派的第一任总经理走马上任。
第一任总经理上任后，开始从制度体系、资金管理、信息化管理、风险控制等方面全面整顿，引入中国海油的管理体系。
在资金管理方面，中沥公司完成了报表合并，实行资金统一管理。在风险管控方面，公司通过成立采办专业委员会、合同管理领导小组、营销价格领导小组等内控机构，实现生产、经营、采办、销售等全过程的咨询和评价。公司还建立了审计与监督体系，接受来自监事会、公司纪律检查委员会、董事会专业委员会、外部审计机构的监督，从而规避公司经营风险。
在信息化管理方面，公司实行集团化管理模式，并使用中国海油统一的ERP系统进行业务处理，实现了物流、资金流和信息流的高度集成统一，使公司的产、供、销、人、财、物管理清晰透明，业务流程规范可控。
与此同时，中国海油的“以人为本”、“爱岗敬业”等文化理念也进入中沥公司。“一时间，公司在体制、文化、产业结构、产品结构上都发生了质的变化。”中沥公司副总经理刘洪安告诉记者，像他这样的老“中沥人”对当年的改革“春潮”记忆深刻。
权责明确了，产权清晰了，管理科学了——2004年到2006年的2年时间，“大车间”悄然蜕变为一个现代企业。
融合——阵痛之后的和谐发展
完成从“大车间”到现代企业的成功转型，中沥公司吸收先进理念的同时，也摒弃着陈旧的思想和做法。“吸收与摒弃的过程，是极其痛苦的。”据张东春回忆，蜕变的2年里，公司员工对改革“阵痛”感受明显。
“阵痛”是所有新鲜事物代替老事物的必经过程，中沥公司在所难免。全程管理和计划管理首先在中沥公司推行开来，这种新的管理对于适应了“车间化”管理的员工而言，做事的随意性减少了，提前计划、风险分析等全新措施多了，频增的流程让他们觉得“繁琐、多余”。刘洪安认为，“一个长期适应了随意性工作的集体，要从语言、行为上得以改正，相当于一次‘牙齿矫正’，很难、很痛，需要时间。”
一切为市场而改，这次“矫正”手术中，中国海油先进的管理模式能否说服全厂员工，还得市场说了算。
2004年，国内沥青市场遭遇危机，原油与产品价格倒挂。面对危机，中沥公司内部严格推行风险管控、计划管理等管理模式。“到这年11月，市场回暖，我们一个月能挣一个亿。”刘洪安说。经此一役，中国海油在中沥公司推行的一系列改革措施慢慢得到了员工的认可。到2006年，公司在员工心态、行为规范、日常管理方面已经完全适应了海油的“惯例”。
对于市场导向性极强的沥青企业来说，光靠管理显然行不通，磨合的过程中，中国海油也清楚地认识到这一点，在推行先进管理的同时，要充分尊重中沥公司之前独有的灵活决策机制、快速市场反应能力和高效的执行力。“既要规范管理，也要灵活应变，两个企业优势互补，这也是国家推行混合所有制的初衷。”油气利用公司党委副书记刘俊山分析认为。
为实施差异化战略，中沥公司将目标锁定在高端、高科技含量的沥青产品上。从2000年开始，中沥公司龙头产品“中海油36-1”沥青便打响了品牌，2006年~2008年间，该产品在天津、北京的高速公路订购率达到了100%，长安街、首都国际机场等重大工程项目的青睐甚至让它一度脱销。
今天，中沥公司又将主攻重点放在了环保橡胶油上。2010年，公司正式成为世界上为数不多的环保橡胶油生产商之一；2013年，中海油环保橡胶油品牌“海疆”正式揭牌，现已出口至韩国、日本等国。
加入中国海油的这十几年时间里，中沥公司加工能力由最初的15万吨/年达到了500万吨/年。截至目前，中沥公司累计完成原油加工量3224.2万吨，累计实现主营收入1086.7亿元，累计实现税收总额203.1亿元。