对中国石油集团公司工程技术当前生产经营的观察思考(图)

　　[中国石油报2014-08-13]
　　编者按：
　　2014年上半年，工程技术服务业务经历了发展的寒冬。上周刚刚结束的中国石油集团公司工程技术年中会披露，上半年钻井进尺、二维地震、测录井等工作量均大幅下降，板块营业收入同比下降11.9%，利润降幅高达69.2%，仅完成集团公司考核目标的38%，生产经营形势严峻。
　　一个个向下的箭头，警示着正在发生巨变的市场，也更加清晰地暴露出管理升级的迫切性。未来一个时期，工程技术服务市场供过于求将常态化，急切呼唤着工程技术企业管理提档，实现效益突围，真正迎来一个可持续发展的健康之路。
　　中国石油报本期“工程技术”专版对此特别推出专题深度报道。

　　龙王庙“双子星”井场。

　　管理要与深化改革“齐步走”
　　无论是专业化重组，还是当前中国石油集团公司全面深化改革，对工程技术发展的设计始终根植于一体化优势的土壤。然而，如何将一体化优势真正转化为工程技术市场竞争力？这是改革的老问题，也是新问题。
　　近些年来，在资源劣质化加剧的背景下，油气田企业更倾向于通过市场寻找低价服务资源，缓解成本压力；而承担着保障职责的集团公司工程技术企业内部市场占有率连年下降，按钻井进尺计算，2013年市场占有率已降至57%，服务能力过剩日趋严重，一体化优势并没有很好转化为发展效益。
　　问题在哪？现实给我们敲响警钟，管理必须与改革配套，通过加强管理促进机制转换、政策的配套完善，从而为改革“保驾”。以工程技术为例，提档管理就需要改进考核，让甲乙方真正成为利益共同体；就需要为市场双方提供公允的交易价格基准，调动双方积极性……唯有如此，一体化发展中互相掣肘的问题才能真正破解，工程技术效益发展才有明天。
　　不仅在一体化优势方面，工程技术在发挥整体优势和规模优势时，同样面临着管理乏力的问题。
　　中国石油集团公司副总经理、党组成员汪东进在工程技术年中会上尖锐指出，有钻探企业中标海外项目，千里迢迢从国内调运大型装备，而同一地区集团公司其他钻探企业装置处于闲置状态，谈何整体优势？此外，在多年发展中，内部企业在同一市场上恶性竞争，导致集团公司整体利益和形象受损的现象时有发生；而重复研发的问题同样屡禁不止，造成人力、物力和财力的极大浪费，发展质量大打折扣。
　　深思这些问题，中国石油集团公司并非没有顶层设计，海外排兵布阵规划也很详尽，对发挥资源最大价值同样认识深刻。问题也在于，如何给决策的大脑配上一双有力的管理双手，真正让党组决策和意志落地，真正让资源变成生产力和效益。
　　管理要为发展升级“打头阵”
　　从“三提”“三井”到“三专”，再到工厂化作业、钻井总承包……工程技术专业化重组以来，技术的快速进步、生产组织方式的加速变革，激发出工程技术企业的巨大活力，造就了提速提效的主旋律。
　　然而，这些并不是效益的全部。以工厂化作业为例，钻探企业在实施过程中形成了各自的经验做法，几乎每次作业都是一次新的生产组织探索和实践。这在一定程度上提升了作业的熟练度，但对集团公司层面作业的规范性以及作业能力和水平并没有本质提升。
　　如何让顶层“升级发展”的理念在基层产生更大生产力？如何让基层的智慧固化成为集体行为？显然，此时的管理必须“打头阵”，通过科学周密的顶层设计和制度设计，让规范先行、标准先行，从而缩短各企业的学习曲线，让各企业手工作坊般的作业让位于高效规范的现代管理。
　　以中国石油集团公司当前重点推广的工程技术总承包为例，其是否成为效益发展的下一个支点，关键在于能否在现有钻井总承包的模式和框架下，制定出能为市场真正认可的商务模式来，能否对风险管理、标准规定、门槛约束、服务价格指标、责权利等都进行具有可操作的规定。唯有如此，钻井总承包才有一个自生的发展根基，而不仅仅靠外力推动。
　　在海外，工程技术的升级发展对管理的提前干预和介入更为迫切。根据统计数据，工程技术有相当一部分海外项目处于亏损状态。造成亏损的原因有市场的变化、经营形势的恶化，相当一部分要归结为资质不足、技术和管理能力不达标、缺乏国际化运作经验。
　　问题随之而来：不达标的队伍怎么出国的？商务能力不足如何规避合同风险？人为因素造成的亏损如何追究责任？……问题背后都或多或少地暴露出前期管理的不足。
　　中国石油集团公司总经理助理王铁军在拉美地区调研时指出，下一步将加强出国队伍的资质审查，要在制定统一的国际化标准上下功夫，并为海外项目加快培养高素质商务人才和管理人才，从而从管理的源头解决发展的问题。
　　管理要为降本增效“站好岗”
　　虽然工程技术服务业务经历着发展的寒冬，渤海钻探、中油测井等公司却逆流而上，实现了效益发展。在给兄弟企业带来发展的信心和勇气的同时，他们向管理要效益的经验和做法更可谓雪中送炭。
　　以渤海钻探为例，面对量价齐跌的市场形势，依靠调整市场营销策略、经营模式和严细管理实现增效。仅通过严细区域市场成本管控，深化单井预算、决算、考核、兑现的“四单井”成本管理，上半年就减少现场物耗5267万元；而通过严细生产组织管理，提高的生产时效相当于新增了2部钻机。
　　工作量下降，效益不降，这背后的诀窍就在于企业真正用好了管理这根杠杆。管理是无本的效益，用它为企业降低成本、增加效益把好每一道关口，以往隐性丧失的成本正在回归成企业效益。在这个寒冬，很多企业需要苦练内功，真正用好管理这个“守财神”。
　　可以说，比起其他业务，工程技术服务业务用管理激发效益的潜力和空间更大。工程技术都是石油工业发展的龙头，拥有物探、钻探、测录试、井下作业等多专业，点多线长面广，管理幅度和难度都很大。长期的工作量饱满，反而掩盖了各企业重生产轻经营的问题，也削弱了各企业从生产型企业向经营管理型企业转变的积极性。而当前的寒冬，正愈发暴露出加快转变的紧迫性和必要性，急需企业来一次全面的管理提档升级。
　　当然，企业管理最终要落地生根，带动员工成本和效益观念的转变，让员工成为一个可以降本增效的效益单位，让企业从上到下都响起一片“算盘声”，这样才能迎来发展的春天。